Příznaky špatného vedení organizace

Některé organizace mají finanční výsledky dobré až vynikající, některé naopak špatné.

Je známým faktem, že organizace se špatnými hospodářskými výsledky jsou na tom v určitém smyslu lépe, než ty dobré: s jistotou vědí, že něco dělají špatně. Ty dobré takové štěstí nemají a hrozí nebezpečí, že usnou na vavřínech opojení z finančních výsledků. Tento sladký spánek může po nějaké době vyústit v nepříjemné probuzení.

Ať jsou již problémy otevřené či skryté, tyto problémy nemusí nutně znamenat špatné řízení. Existuje totiž mnoho organizací, které, přestože jsou dobře řízeny a provozovány, mají špatné hospodářské výsledky. Jsou „pouze” špatně vedeny. Je dobré se občas zamyslet nad tím, zda vaše organizace nevykazuje nějaký z typických příznaků špatně vedené organizace:

Nesdílení společných hodnot, vizí a dlouhodobých cílů

Buď je organizace nemá, nebo nejsou pochopeny a propojeny na všech organizačních úrovních. Taková organizace je de facto řízena heslem Kačera Donalda: „Sice nevíme, kam jdeme, ale řítíme se tam nejvyšší možnou rychlostí.”

Nejsou stanovena strategická kritéria postupu, nebo není prováděno jejich měření a hodnocení

Ano, organizace mají často stanoveny dlouhodobé představy o své budoucnosti. Méně se však starají o zjištění zpětné vazby a tím pádem se zbavují i proaktivního a včasného reagování na případné odchylky od vytčeného směru. Posléze zjišťují, že jsou tam, kde ani být vlastně nechtěli. A posléze se této nové realitě přizpůsobí dlouhodobá vize. Tento způsob „vedení” je častější, než by se mohlo zdát. Není to však vedení ve smyslu proaktivního utváření budoucnosti, ale pouhé reagování na vnější vlivy.

Systémy a struktury organizace neodpovídají hodnotám, vizím a dlouhodobým cílům

V případě, že máme hodnoty, vize a dlouhodobé cíle, máme nastaveny kritéria jejich měření, je dalším přirozeným krokem, nutným předpokladem dosažení toho, co chceme, adekvátní přizpůsobení struktur a systémů.

Chybný styl managementu

Manažeři musí přizpůsobit svůj styl kontextu: kontextu vnitřku organizace, jejímu okolí jejím cílům a i tomu, jakou by organizace měla a mohla být. Ne vždy jsou manažeři na to dostatečně flexibilní. Často, bohužel až příliš často, zaměňují styl, který musí být pružný s hodnotami, které naopak musí být relativně stálé. Je pro ně důležité (= hodnoty) být stále stejnými (= chování). A stává se, že jsou dokonce na svoji rigiditu hrdi a prezentují ji jako styl hodný následování. Je to v pořádku. I takoví manažeři jsou potřeba. Avšak ve správném kontextu a na správném místě - při provozu stávajících systémů, procesů a nikoliv při vedení a utváření budoucnosti.

Slabá komunikace s klienty, personálem a spoluvlastníky, nebo zřizovateli

Právě s těmito zájmovými skupinami se upřesňuje a vytváří budoucnost. Organizace, která nezná představy, očekávání těchto klíčových zájmových skupin budoucnost určitě nemá.

Špatné partnerské vztahy mezi management a personálem

Není důležitý personál, nebo management. Obě dvě skupiny jsou stejně důležité, jsou na jedné lodi a vzájemně na sobě závisí. Pokud se tyto dvě skupiny nevnímají s hlubokým vzájemným respektem a porozuměním, pokud se obě navzájem nevnímají jako důležité a přínosné pro celkový úspěch organizace, a pokud vzájemně nespolupracují pro společný prospěch, něco je špatně.

Neefektivní administrativní procedury

Přínos této nezbytné činnosti činnosti není vyvážen energií (čas, peníze) vynaloženou na provoz těchto procedury. V extrémních případech se ukazuje, že mnoho papírů se dělá pouze z historických důvodů a ve skutečnosti pro ně neexistuje odběratel.

Jedovaté vnitřní ovzduší, neekologické vztahy

Raduje se někdo z toho, když někdo druhý prohraje? Fakturujete o něco víc, než jste skutečně dodali? Tak to je ono.

Záměna formy a obsahu managementu

Management občas upadá do sociální pasti nazývané Image Managera. V této pasti se management snaží vypadat dobře, místo toho, aby dobrý byl. Nic proti image, ale je-li to jediné, co manager umí, pak je to docela vážné.

Obavy z konfliktů a potlačení nesouhlasů

Štiky v rybníce jsou nežádoucí a nesouhlas, nebo jiný názor je vnímán jako podrývání organizace.

Absence efektivní a důvěryhodné komunikace

Když vám v organizaci někdo něco řekne, věříte tomu, nebo se musíte u jiných ujišťovat, že to tak je? Používá někdo slova toho druhého, aby jej shodil? Věříte reportům? Věříte tomu, že vám nikdo nezatajuje problémy? A vy, vy osobně, sdělujete nejen svá vítězství, ale i své prohry?

Vzájemná důvěra a podpora

Vzájemně si neškodit opravdu nestačí a není se čím chlubit. Věří management personálu a personál managementu? Pomáhají si vzájemně ke společnému prospěchu?

Praktiky hledání obětních beránků

Perfektní organizace neexistují. Vždy se vyskytne nějaká chyba. Špatně vedené se koncentrují na to, kdo za to může a často u toho také končí. Úsilí lidí se soustřeďuje na ochranu sebe sama, své pozice, svého platu a na práci ve prospěch organizace už nezbývá příliš energie. Dobře vedené organizace se naopak koncentrují na to, jak chybu napravit a jak se z ní poučit, aby se neopakovala v budoucnu.

Rezistence ke změnám a důležitým inovacím

Lidé vnímají změny jako něco, co jim přidělává práci, namísto toho, aby je vnímali jako příležitost k zajištění práce i v budoucnu.

Nízká morálka, vysoká apatie, malá motivace, malá soudržnost

Všechny čtyři body jsou důležité.

Nadbytečný personál a nadbytečný management

Na rozdíl od hlubokého uznání toho, že každý člověk je pro organizaci důležitý a není-li důležitý, je nadbytečný.

Skupinkaření, interní lobbying

Není škodlivé vytvořit skupina mající vytvořit něco přínosného. Skupinkaření ve smyslu organizace lidí za účelem dosažení výhody pouze pro danou skupinu škodlivé je. A, pochopitelně, jedním z prvních úkolů takové skupinky je získat si oporu u ostatních tak, že prohlašují, že to, co dělají, dělají ve prospěch ostatních.

Tolerance k nekompetentnosti

To, že je někdo hodný a úmyslně nepoškozuje organizaci je poněkud málo. V konečném důsledku ji svoji nekompetentností dělat to, co dělat má, poškozuje.

Volně zpracováno dle R. Kreitner & A. Kinicki: „Organizational behavior”

Jestliže ve své organizace odhalíte byť jen jediný z uvedených příznak, je nanejvýš pravděpodobné, že při bližším pohledu jich naleznete více.

Pak je opravdu důležité se začít nápravou neodkladně zabývat. Naléhavost je způsobena dvěma důvody.

Za prvé vám právě teď klepe na vrata smrt a za druhé, protože se jedná o firemní kulturu, léčbu lze očekávat opravdu velmi dlouhou.

Opakuji, že v všech uvedených bodech jde v podstatě hlavně o organizační kulturu. Organizační kulturu, která by měla být smysluplná, dělná, efektivní, otevřená, synergická a vzájemně závislá.

Promyšlené pěstování žádoucí organizační kultury je jednou z nemnoha věcí, která je plně v kompetenci vedení lidí, a kterou lídři delegovat nemohou a ani ji nemohou outsourcovat.

Pokud neexistuje někdo, kdo uplatňuje svůj vliv na utváření budoucnosti organizace, není organizace vedena. Pokud není vedena, nemá budoucnost.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se