Organizační prokrastinace, země neznámá

Prokrastinaci lze obecně definovat jako chronické odkládání činností na pozdější dobu, o kterém dotčený ví, že jej poškozuje.

V tomto článku se nehodlám příliš zabývat individuální prokrastinaci, o ní bylo napsáno mnoho dobrých, středně dobrých i špatných knih. Hodlám napsat několik tisíc slov o prokrastinaci organizační. Je to území značně neprobádané.

Kromě toho, že se budu zabývat možnými příčinami tohoto jevu, chci ukázat, že mnoho prokrastinujících organizací - rodiny, zájmová i pracovní uskupení, státní a veřejné instituce, soukromé firmy, státy a další - vytvářejí pro své příslušníky takové podmínky, že odkládat úkoly na pozdější dobu je pro ně výhodné, nebo dokonce nevyhnutelné.

Lze se dohadovat, zda to organizace dělají ze zlého úmyslu, nebo že jsou k tomu nuceny, nebo z nevědomosti. Tento článek píši z důvodu, že nejvíce věřím v důvod třetí. Nevědomost je, myslím, hlavním důvodem, proč někdy společně dosahujeme výsledků, které nikdo nechce.

Pro začátek je dobré si uvědomit, že

Prokrastinace je jako úporný průjem. Můžeme se to pokusit zastavit silou: holýma rukama, kusem větve, nebo komfortním tampónem s křidélky. Tím si však od toho moc nepomůžeme. Je vhodné se věnovat i důvodům, které jsou za tím.

Příčin úporných (chronických a infekčních) průjmů je celá řada (viz např. tady). Troufám si říci, že u organizační prokrastinace je jich o hodně více. Probereme je, přinejmenším ty nejčastější, postupně.

Odkládání činností může být výhodné

Patrně jste si všimli, že pozemní stavby nebo stavby silnic probíhají jakoby podle jednotného scénáře. Projekt je zahájen s velikým halasem: přijedou dělníci, rozestaví zátarasy a udělají díru. A pak nic. Dlouhé týdny a měsíce nic. Teprve, když začíná termín hořet, opět se vyrojí činorodí pracovníci a stavbu či opravu v relativně krátké době dokončí.

Je jisté, že danou organizaci to poškozuje nejen v očích zákazníka, veřejnosti, ale také na příjmech - za stejnou dobu by mohli dokončit více projektů. Proč to tedy dělají takhle?

V hospodě i na internetu se objevují různé spekulace. Nejčastější odpovědí je "lenost", nebo dokonce "děsivá lenost". Poučení lidé a znalí manažeři říkají, že je to "špatným organizačním systémem". Já se jednou zeptal, a to přímo dotyčných dělníků. Víte pane, povídají, to máte docela jednoduché. Když bychom to dělali normálně, dostaneme normální výplatu. Ale když počkáme, dokud nezačnou hořet termíny, jsou nám za včasné dokončení navíc přislíbeny prémie. A navíc jsou při tomhle dělání na poslední chvíli přesčasy, a ty dostaneme zaplacené taky. Takže tímhle způsobem si vyděláme o dost víc.

Nechci tvrdit, že takhle to funguje vždycky a všude, to ne. Mohou být i další důvody, které ukáži později. Ale co je v tomto konkrétním případě příčinou? Asi se shodneme na tom, že zisk. Bezprostřední příčinou daného konkrétního jevu odkládání činností až na poslední chvíli je touha pracovníků po tom si vydělat více. Na tom není nic špatného, nenormálního, iracionálního. Cožpak i vy byste si nechtěli vydělat za stejné množství odvedené práce více peněz?

Když tuhle znalost máte, co byste vy, kdybyste byli manažerem, nebo manažerkou takové organizace, dělali, abyste onen vnější projev, tedy odkládání činností až na poslední chvíli, zastavili? Z osobní zkušenosti vím, že většina manažerů v takovém případě sahá po organizačních opatřeních a postizích. Vylepšují plánování: práce se plánuje alespoň po dnech. Vylepšují kontrolní mechanismy: denně se kontroluje množství odvedené práce, což se porovnává s plánem. Vylepšují postihy: pokud se vyskytnou negativní odchylky od plánu, jsou pracovníci postiženi srážkami ze mzdy. Zhruba řečeno dělají to jako majitel Agrofertu, když se pokouší řídit stát (a je dost pravděpodobné, že tak řídí i své firmy): nasazují lepší řídící a represivní systémy.

Co se tím dosahuje? Obyčejně toto:

  1. částečné vylepšení vnějšího problému (zde prokrastinace),
  2. větší, komplikovanější a dražší byrokracie (plánovaní, kontrola, vyhodnocení, odměňování),
  3. naštvanost pracovníků (stálý dohled, tlak na ně, menší výplata),
  4. a následný vznik nových problémů. Ony nové problémy pramení z předchozích třech skutečností: řešený problém se nepodařilo vyřešit v souladu s očekáváním, nárůst byrokracie (větší, komplikovanější zpráva) a nárůst nákladů na ni (kde na to vezmeme?), vyšší naštvanost lidí snižuje jejich angažovanost a iniciuje hledání nových inovativních cest, jak uspokojit své zájmy. Ne zcela uspokojivé výsledky a nové inovativní cesty ze strany pracovníků pak spouštějí další reakci řídících pracovníků, které je obyčejně nasměrována tím samým směrem: lepší řídící a represivní systémy. Tyto metody však adresují jenom několik málo možných důvodů problému.

Tak například je jakoby vynechána informace, děláme to tak, protože si chceme vydělat více a adresují postihy, ne však motivaci. Donucení není motivace (viz např Umění demotivace II, nebo Odstraňovat znechucení a motivovat jsou dvě různé činnosti, nebo mnoho dalších článků, které si můžete vyhledat na našem webu).

Ovládat jednotlivce, týmy, organizace pomocí strachu není těžké. K tomu stačí mít jenom větší moc.

Psycholožky Burkaová a Yuneová mají s prokrastinací profesní zkušenosti od roku 1979, tedy něco přes pětatřicet let. Prokrastinaci vnímají jako komplexní jev, mými slovy řečeno jako vynořující se charakteristiku komplexního systému. Kromě mnoha a mnoha různých spolupůsobících příčin je jejich favoritem strach. Strach z toho, že když něco uděláme a "ono se to nepovede", okolí se k nám bude chovat pro nás nevýhodně. Při tomto strachu je tedy odkládání rozhodnutí a činností jakousi ochranou před předjímanou reakcí druhých (BURKAOVÁ, Jane B. a Lenora M. YUENOVÁ, 2008. Procrastination: Why You Do It, What To Do about It Now. 25th anniversary ed., fully rev. and updated. Cambridge, MA: Da Capo Life Long. Lifelong books).

Tak například jste si jistě všimli, že v době našich životů přichází doba, kdy začínáme vystupovat na veřejnosti. Básničky a písničky na vánočním večírku, při zkoušce před tabulí, školní závody v běhu na 300 metrů. Stává se, že se to někomu moc nepovede. A teď záleží na kultuře těch, kteří tento náš výkon zachytili. Posmívají se, pošťuchují, nebo dokonce terorizují? Pokud ano, tak se stává, že někteří lidé ztrácí chuť si to zopakovat. Vlastně mají strach si to zopakovat. Takže se radši před tím opakováním chrání tak, že danou činnost odkládají, dokud to jde. To je inteligentní chování, ne?

Takže když Vám nadřízený se svraštěnými brvy a vztyčeným ukazovákem mručivým hlasem sdělí, že tohle je potřetí a naposled, kdy vám říká, že takhle byste se chovat k zákazníkům (spolupracovníkům, jemu, dodavatelům, ...) rozhodně neměli, a při tom vám neřekne, jak byste se chovat měli, co uděláte? Možná, že se takovému chování (interakci s danými lidmi), budete vyhýbat zcela. I tak se lze stát prokrastinátorem.

Prokrastinace se objevuje tady a teď, a její možná příčina, neblahá osobní zkušenost, může být pohřbena v daleké minulosti, ale také nemusí. Je na manažerech, aby tohle věděli, a u "svých pracovníků", svým chováním a komunikací, strach negenerovali ani neposilovali, ale naopak oslabovali.

Psychopati a sociopati to standardně dělají právě opačně, zatímco lidé s nízkou úrovní sociální a emoční inteligence se pletou jenom někdy. Slyšíme pak: Nováku, vy jste ale trdlo! Co nám to (naší organizaci nebo našemu týmu) jenom děláte! Nic neuděláte včas a vždycky všechno zkazíte! A někteří mentálně slabší členové týmu se tomu jenom blbě tlemí. Jsou poctěni, že někdo jiný je zneuctěn. Manažer je také potěšen, protože jej oceňuje většina. A tím vším se to stává horší.

Kdybyste byli čerstvým ředitelem v takovéto organizaci, a tohle viděli a slyšeli, co byste s Novákovou prokrastinací udělali? Já vím docela přesně, co bych dělal. Před lidmi bych toho manažera seřval, strašně seřval na plné kolo (organizační hodnoty je třeba jasně komunikovat) a pak se postaral o to, aby v naši organizaci, a lépe ani nikde jinde, už manažera nedělal (pro naplnění komunikovaných hodnot je třeba něco dělat). Manažeři musí lidem pomáhat ve zlepšování svého výkonu a efektivity, od toho tady jsou. Manažeři nejsou od toho, aby lidem práci ztěžovali či dokonce znemožňovali.

Burkeová a Yuneová zdůrazňují, že mnoho z těch, kteří odkládají rozhodnutí a činnosti z důvodů strachu, ani netuší, že to dělají kvůli strachu. Neumějí dobře vnímat své emoce a spojit je se svým vnějším chováním. Psycholožky píší, že stojí za to se to naučit. Souhlasím. A navíc dodávám, že učit lidi nemít strach ze selhání nebo postihu a vytvářet pro to příslušné prostředí, je velikou manažerskou dovedností.


Odkládání může být i "neschopností" vypořádat se s příliš velkým tlakem nebo příliš rychlými změnami prostředí

Z hlediska zkoumání jevu prokrastinace a jeho příčin, jsou velice oblíbenou studovanou skupinou studenti. Nejenom proto, že jsou na universitách (střediscích výzkumu) snadno dostupní v hojném počtu, ale také proto, že jsou ze všech studovaných sociálních skupin prokrastinací postiženi, jak výzkumy ukazují, nejvíce. Psycholožky Burkaová a Yuenová uvádějí výsledky výzkumu, který v roce 2007 odhadl, že 75% studentů prokrastinuje, přičemž 50% přiznává, že to dělá systematicky a, že jim to dělá problémy. Jelikož jste asi také studovali, nebo studujete, pojďme si zaspekulovat, kde tady může být příčina. Co Vás napadá?

Mě napadá například již onen zmíněný zisk. Někteří studenti odkládali své studijní povinnosti, aby získali více času na studentské radovánky. Takových studentů však bylo, jak si dobře vzpomínám, velmi, velmi málo. Drtivá většina studentů makala, až se z nich kouřilo. A přesto se mohlo vyučujícím (a zkoušejícím) zdát, že průběžné studium studium těžce flákáme. Potvrzovaly to totiž jejich průběžné odborné dotazy na naše vědomosti, praktická cvičení, domácí úkoly a zápočty. Později, když jsem se sám stal přednášejícím a zkoušejícím, divil jsem se, jak ti studenti mohou být tak nezodpovědní, ba přímo blbí. Vtip je asi v něčem jiném, než v lenosti, nezodpovědnosti, nebo hlouposti. Vtip je v tom, že když studujete fakultu, která je na hraně vašich intelektuálních schopností a nemáte dostatečné apriorní znalosti o studijním předmětu, nelze to, u takového normálního studenta, stihnout. Příkladem je matematika a fyzika na Matfyzu, nebo anatomie a fyziologie na Medicíně. Neznáte to, neumíte, a přesto na tu fakultu jdete. Tam se před vás postaví nějaký borec, a několik hodin denně to na vás valí. Hrne to na Vás tak, že si to tak tak stíháte zaznamenat, a o okamžitém pochopení, natož o zvládnutí si můžete nechat leda tak zdát. Pak nastupuje další předmět, a tam to vypadá zhruba stejně. Po osmi a někdy i deseti hodinové šichtě jdete domů nebo na kolej, a zkoušíte se to naučit. Zjistíte, že jedna hodina přednášky vás stojí tři čtyři hodiny učení se vedoucí ke zvládnutí. Obávám se, že s IQ někde pod sto padesát a bez předchozích znalostí předmětu se to ani rychleji zvládnout nedá. Takže již první den výuky získáváte pořádné manko. A tak to jde den za dnem až do konce semestru, v průběhu kteréhož manko utěšeně bobtná. Teprve ve zkouškovém období, kdy odpadá výuka, máte jakž takž dostatek času k dohnání. Což také uděláte: dvanáct až patnáct hodin učení se denně není žádnou výjimkou. A vnitřní či vnější hlas Vždyť jsem ti říkal(a), že máš studovat průběžně frustraci a lítost utěšeně prohlubují.

Navenek to celé vypadá, že studenti (dostatečně náročných studijních oborů) odkládají studium až na poslední chvíli, přestože vědí, že tohle by dělat neměli. Jasná prokrastinace! volají nadšeně výzkumníci.

Tato prokrastinace se mi však nejeví jako volba, ale jako nutnost: prostředí přesahuje schopnost organismu se s tak velikým tlakem vyrovnat.

Samozřejmě, že se najdou výjimky: géniové, kteří se to naučí během přednášky, a lidé, kteří ten předmět v podstatě znají dříve, než do školy vůbec nastoupí. Opakuji, že takových lidí není moc.

Pro únikové obory či předměty je situace poněkud jiná. Tak například marxismus-leninismu zvládala dobře a průběžně většina studentů, a to aniž by se mu nějak zvlášť učila (i tady však měli někteří studující potíže - dostávali z tohoto předmětu psychické alergické reakce).

To, že podle výzkumu v průměru 75% studentů prokrastinuje se mi jeví jako docela reálné číslo: na únikových oborech je to méně, na náročných více. Co je však příčinou? Opakuji, že nejspíše příliš velký tlak z prostředí (množství informací ke zvládnutí za jednotku času), který většina studentů prostě nemůže zvládnout.

S příliš velikým tlakem se setkáváme i v komerčních firmách. "Náročné", "vyzývavé" či "stimulující" cíle a úkoly jsou na denním pořádku. Na rozdíl od studia zde však ještě vystupuje další dimenze, a tou jsou změny. Tak například anatomické informace pro studenty jsou fixovány v anatomických učebnicích a atlasech. Změnám nepodléhají. Jediné, s čím mají studenti problém, je informační objem. Na pracovištích se však kromě toho setkáváme se změnami v informacích (ukázalo se, že to není takto, ale takhle), nebo se změnami v zaměření: to, co je důležité dopoledne, a podle čeho se posuzuje práce pracovníka, může být na hony vzdáleno tomu, co je důležité odpoledne. Je to podobné, jako bychom během dne přesměrovali studenta ze studia medicíny na studium matfyzu. I rychlými změnami v prostředí lze dosáhnout praktické paralyzace pracovníků.

Pokud má někdo moc manipulovat s prostředím, vždycky může vytvořit prostředí, které svým tlakem nebo svými příliš rychlými změnami, překračuje naše schopnosti se s nimi vypořádat. Budeme nestíhat. Když se k tomu ještě přidá patřičný pobídkový systém, budeme toho svého nestíhání litovat. Budeme zkrátka prokrastinovat.

Naše možnosti a schopnosti ovlivňovat prostředí se v poslední době díky technologiím výrazně zlepšily. Možná, že i tohle je důvodem, proč se procento lidí, kteří říkají, že často prokrastinují, od roku 1978 zvýšilo, jak ve své knize uvádí Frank Partnoy (PARTNOY, Frank, 2012. Wait: The Art and Science of Delay. New York: PublicAffairs), šestinásobně. Možná, že i tohle je důvodem, proč je nyní plných 50% lidí chronickými prokrastinátory, jak uvádějí Burkaová a Yuenová.

Je nutné si uvědomit, že za prokrastinaci lidí v organizacích není vždy vinen management. I prokrastinace z nepřiměřeného tlaku nebo příliš rychlých změn, může mít své kořeny v minulosti. To již v šedesátých a sedmdesátých letech experimentálně prokázal Martin Seligman, známý to otec pozitivní psychologie. Prokázal, že bezmocnosti se lze naučit. Naučená bezmocnost je subjektivní psychologickou bariérou, která vznikla životními zkušenostmi, a která je pro jejího nositele stejně tak nepřekonatelnou, jako bariéra objektivní.


Další možné příčiny prokrastinace

Nestorem a předním badatelem v oblasti psychologie prokrastinace je universitní pracovník Pierce Steel. Navrhl a realizoval celou řadu projektů vedoucí k její identifikaci, k definici typického prokrastinátora, a konečně k návrhu a ověření seberegulačních technik, které jí zabraňují. Souhrnně se lze s nimi seznámit v jeho knize The Procrastination Equation z roku 2011 (STEEL, Piers, 2011. The Procrastination Equation: How to Stop Putting Things Off and Start Getting Stuff Done. 1st U.S. ed. New York: Harper). Je pro mě poněkud překvapující, že se tato kniha zatím nedočkala českého překladu, zatímco některé poměrně primitivní ano. Nejspíše proto, že nakladatelé a vydavatelé vědí, že poněkud náročnější knihy, jako je tato, se prodávají příliš málo.

Ve své publikaci ukazuje reálné výsledky měření plnění úkolů či projektů. Prvním příznakem prokrastinace je, že se neplní ani v předstihu, ani rovnoměrně, ale přinejlepším až na poslední chvíli.

Plnění úkolů na poslední chvíli
Postup plnění organizačního projektu v čase.
Dle Pierce Steel: Procrastination Equation, kap. 6.

Zastavme se chvíli při tom, a podívejme se, co to znamená z hlediska individuálního nebo organizačního výkonu.

Každý úkol a projekt si pro své splnění vyžaduje vložit alespoň určité množství psychické nebo fyzické energie; pokud se vloží méně, úkol není hotov. Vložení této energie zabere určitý čas. Množství energie vložené za jednotku času se nazývá výkonem. Někdy podáváme výkon vysoký - to když do projektu vkládáme za jednotku času hodně energie, jindy nízký - to když vkládáme málo, nebo dokonce neděláme vůbec nic - nevkládáme do plnění úkolu vůbec žádnou energii. Z celkové energie potřebné na úkol potřebné a celkového času na jeho splnění lze spočítat průměrný výkon. Sledováním aktuálního výkonu a jeho porovnání s průměrným, lze také usoudit na rovnoměrnost plnění úkolu. Na následujícím obrázku je ukázán charakteristický graf výkonu při plnění úkolu na poslední chvíli. V podstatě ukazuje, že na začátku toho moc neděláme, a teprve když to již opravdu začíná hořet, jdeme do toho naplno.

Výkon při plnění projektu na poslední chvíli
Podávaný výkon v případě, když se plnění úkolu nechává až na poslední chvíli.

Graf výkonu tak podává obrázek toho, jak moc je organismus jednotlivce, nebo organizace zatížen. Někdy je náš závěrečný výkon tak vysoký, že při něm dochází k poškození organismu finišujícího. Příklady? Třeba běh na dlouhé tratě jako jsou maratóny a ultramaratóny: soutěžící více kolabují při relativně krátkém závěrečném finiši, než v relativně dlouhém průběhu závodu.

Pokud jsme někdy začali s odkládáním věcí věcí na poslední chvíli, dozajista jsme si povšimli, že v mezičase (mezi finiši) nejedeme až tak na moc veliký výkon. Tyhle volné kapacity jsme se pravděpodobně rozhodli využít: do těch "volných" chvil jsme vrazili další úkoly. A plnili jsme je stejně: s velkým závěrečným výkonem. A čím více jsme takových věcí měli, tím více se sebezničující vysoký výkon stával naším každodenním chlebem. Následující graf ukazuje, jak může dlouhodobý pracovní výkon vypadat, pokud se plnění úkolů nechává až na poslední chvíli standardně.

Sebezničující způsob plnění úkolů
Výkon, když se plnění úkolů nechává až na poslední chvíli standardně.

Poznamenávám, že průměrný podávaný výkon se při tomto způsobu plnění často dostává nad výkon, který je z hlediska duševního a fyzického zdraví dlouhodobě udržitelný. Když honíte jakýkoliv mechanický stroj příliš moc po dostatečně dlouhou dobu, zadře se. Lidé se nezadřou, ale kolabují fyzicky nebo psychicky. Z dlouhodobého pohledu to není moudrá věc, ale přinejlepším pošetilost, lépe magořina.

Vrcholoví sportovní trenéři, koučové a lékaři si toho všimli již dávno. Už od poloviny minulého století doporučují svým svěřencům střídat dny vysokého výkonu s tzv. easy runs dny (zadejte do internetového vyhledávače ve spojení se jménem Arthur Lydiard). Na pracovištích jsme si toho začali všímat teprve nedávno.

Studie provedená ve Finsku, Německu, Polsku, Spojeném Království a ve Spojených státech amerických, která se zabývala dušeními problémy lidí v souvislosti s jejich prací, zjistila toto (INTERNATIONAL LABOUR ORGANISATION, 2000. ILO report examines mental health in the workplace in Finland, Germany, Poland, United Kingdom and United States. Tisková zpráva [online] [vid. 25. únor 2016]. Dostupné z: http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/media-centre/press-releases/WCMS_007910/lang--en/index.htm):

  • ve všech studovaných zemích počet duševních onemocnění na pracovištích stoupá,
  • zhruba 10% zaměstnanců trpí depresemi, úzkostnými stavy, stresem či vyhořením, které v některých případech vedou až k propuštění z práce a nezaměstnanosti. Pro zaměstnavatele to znamená nízkou produktivitu, menší zisky, větší náklady na přijímání náhradníků a na jejich výcvik. Pro státy to znamená menší daňové příjmy a větší výdaje na zdravotnictví,
  • v USA je deprese nyní jedním z nejběžnějších onemocnění; postihuje každoročně zhruba tak deset procent pracovníků, a každý rok vede ke ztrátě 200 miliónů pracovních dnů,
  • Ve Finsku přes 50% pracovníků zažilo stresové symptomy, 7% trpí těžkým vyhořením, které vede k vyčerpání, cynismu, výrazně menší profesionální kapacitě,
  • v Německu je deprese ze 7% důvodem k předčasnému penzionování,
  • pracovní neschopnost z důvodů deprese se léčí zhruba o dvaapůlkrát déle, než neschopnost z jiných důvodů. Odhaduje se že je každoročně příčinou ztráty produkce ve výši 5 miliard marek,
  • ve Spojeném Království zažívá každoročně zhruba 30% pracovníků mentální zdravotní problémy ve spojitosti s prací. Vysoký pracovní stres je zcela běžným jevem, zrovna tak jako nemoci, které způsobuje. "Nejoblíbenější" je deprese, kterou je postiženo 5% pracovníků,
  • Polsko po své ekonomické a politické transformaci dohání v oblasti duševních nemocí z povolání vyspělé státy: jejich počet se velmi rapidně zvyšuje.

Uvedená studie je z roku 2010. Jsou samozřejmě i novější a ty potvrzují zhruba totéž: šílenost se stává normou. Tvrdím, že ji lze v mnohém přičíst přehnaným požadavkům na svůj pracovní výkon, nebo výkon svých svěřenců.

Pod prokrastinací se často chápe jenom čisté "chronické odkládání úkolů" (viz např. Přispěvatelé Wikipedie, Prokrastinace [online], Wikipedie: Otevřená encyklopedie, (c) 2015, Datum poslední revize 3. 11. 2015, 19:24 UTC, [citováno 29. 02. 2016]). <https://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Prokrastinace&oldid=13017885>). Steel toto pojetí odmítá a upřesňuje:

Když prokrastinujeme, víme, že poškozujeme své nejlepší zájmy.

Pierce Steel, organizační psycholog, badatel v oblasti prokrastinace

Ne tedy, že si někdo jiný myslí, že nás to poškozuje, ale že to víme my sami.

Ať děláme co děláme, vždycky se najde někdo, kdo si myslí, že neděláme dost těch správných věcí. Věcí, které on(a) oceňuje.

Paul Graham, programátor, investor a autor ve svém internetovém článku Good and Bad Procrastination vysvětluje prosté chronické odkládání jako úplně normální jev. To proto, že když něco děláme, zároveň tím odkládáme nějaké jiné činnosti - ty, na kterých zrovna nepracujeme. Jediné, o co vlastně jde, je pracovat na něčem důležitějším, než je to, na čem zrovna nepracujeme.

Prokrastinace tedy není jen chronickým odkládáním, je iracionální formou vědomého sebepoškozování. Prokrastinující subjekt, a je jedno, zda je to organizace nebo jednotlivec, má v úmyslu "to" udělat. Přesto tu činnost odkládá. A přestože se může i vymlouvat (že mu třeba do toho něco vlezlo), toho odkladu opravdu lituje.

V devadesátých letech se v našem Českém prostředí objevily Velké peníze. Mnoho impulzivních firem (dodavatelé) a lidí ve státním sektoru (odběratelé), se proto rozhodlo odložit své etické chování a normálně postupující byznys na pozdější dobu, peníze teď hned pro ně měly hodnotu větší. Úplatky se dávaly a braly jako na běžícím pásu. To však neznamená, že by se jim jejich neetické chování líbilo, a že by se v něm bůhvíjak vyžívali. Znám lidi, kteří tím, že to dělali, dokonce psychicky trpěli. Někteří to neunesli a odešli, jiní to překonali a pokračovali. Často se stali významnými podnikateli a ti usvědčení známými zločinci. Někteří však svého rozhodnutí vůbec nelitují.

Steel identifikoval čtyři komponenty, které ovlivňují míru prokrastinace:

  • impulzivnost (ang. impulsiveness) - tendence k dosažení okamžitého výsledku, roztěkanost, neschopnost se koncentrovat, apod.,
  • očekávání (ang. expectansy) - např. nízká versus vysoká důvěra v to, že daná činnost bude korunována úspěchem,
  • hodnota (ang. value)- důležitost výsledku, averze k úkolu či činnosti, apod.,
  • odklad (ang. delay) - např. zda výsledky získáme brzy, nebo pozdě, jak daleko do budoucnosti jsou nastaveny tresty a odměny za ně, apod.

S pomocí těchto komponent, jejich měření, a jejich finálním uspořádání do jediné rovnice prokrastinace, je Steel schopen dělat predikce o míře prokrastinace studovaných subjektů. Je hrdý na to, že jeho teoretické predikce velmi dobře odpovídají skutečným pozorováním.

Poznamenávám, že Steel se hodně zabývá i studiem prokrastinace oblíbené prokrastinující sociální skupiny, studentů. Tvrdí, že tam mu jeho predikce sedí také. Přetížení a neschopnost studentů se s tím vypořádat, které jsem jako důvod uváděl výše já, však vůbec neuvažuje. On například uvádí, že hodnota socializace (studentských radovánek), často, zejména na počátku studia, převyšuje hodnotu studia, zatímco já uváděl opak. Je tudíž pravděpodobné, že situace na amerických univerzitách je jiná, než byla v sedmdesátých letech na našich.

Opravdu je dobré studovat konkrétní subjekt v jeho konkrétním prostředí, a nečinit spekulativní závěry na základě studia jiných.

Vřele doporučuji se přinejmenším seznámit s tím, jak Steelova rovnice prokrastinace, či "motivace pustit se do činnosti bez odkladu", funguje alespoň kvalitativně. To proto, že v běžné praxi nám nejsou často zapotřebí přesná čísla (kvantita), se kterou predikujeme dny zpoždění, stačí nám znát tendence (kvalitu) v závislosti na reálné situaci - daných čtyřech komponentách. Manipulací s komponentami rovnice pak lze (přinejmenším teoreticky) manipulovat s motivací pustit se do činnosti bez odkladu.

Doporučuji to tím spíše, že daná rovnice není vycucána z prstu. Jsou za ní i desítky let různých studií mnoha a mnoha lidí, zejména ekonomů a psychologů. Jsou za ní i studie chování dalších živočichů, savců i ptáků. Jen tak pro zajímavost, do rovnice jsou například zakomponovány i studie holubů; ukázalo se, píše Frank Partnoy v kapitole 10, že vnímání hodnoty nějaké věci v čase má u holubů stejný (kvazihyperbolický) průběh, jako je tomu u nás lidí: přeceňujeme hodnotu současnou a nedoceňujeme budoucí.

Ve velmi zkrácené verzi se pokusím o vysvětlení celé rovnice prokrastinace. Vypadá takto:

motivace k okamžité činnosti = (očekávání x hodnota)/(impulzivnost x odklad)

Naše motivace k okamžité činnosti je tím vyšší, čím je vyšší naše očekávání úspěchu dané činnosti a význam jejího výsledku, a čím je nižší naše impulzivnost a odklad, kdy toužený výsledek bude.

V rámci koncepce vzorce prokrastinace je diagnostika příčin a následná "léčba" opravdu přímočará: pokud nějaký subjekt vykazuje symptomy prokrastinace, je to tím, že poměr čitatele a jmenovatele v rovnici je příliš nízký, a pokud se má učinit náprava, je třeba tento poměr zvýšit: zvětšit čitatele, zmenšit jmenovatele.

Musím přiznat, že tahle koncepce vypadá na první pohled až nepříjemně mechanicky. Cožpak se my, lidé, řídíme, musíme řídit, nějakým na první pohled velmi jednoduchým vzorcem? Piers Steel toto naše znepokojení (nejsem v něm, ukazuje se, sám) chápe a podotýká k tomu, že ve skutečnostiMy všichni jsme komplikovanější a odlišnější, než je schopen zachytit jakýkoliv vzorec, a jemné detaily prokrastinace každé osoby jsou individuální... Rovnice prokrastinace se nepokouší vysvětlit, kým jste, ale pokouší se vytvořit pregnantní obrázek, který málem popisuje mnohé... Vzorec prokrastinace se snaží úspornou formou popsat naší neurobiologii, která vede k prokrastinaci.

Jako je u Burkaové a Yuenové favoritem příčin prokrastinace strach, u Steela je to impulzivnost: Čím více je člověk impulzivní, tím více je senzitivní ke zpoždění a tím více odpisuje hodnotu věci v budoucnu... Bez impulzivnosti by taková věc, jakou je chronická prokrastinace, neexistovala.

Pojďme si na myšlenkovém modelu vyzkoušet, jak asi bychom mohli Steelův koncept použít. Tak například mezi mnohými lidmi od byznysu panuje přesvědčení, že lidé pracující ve státní správě, veřejných službách, se, na rozdíl od opravdového byznysu, zrovna moc nepřetrhnou. Přeloženo do odborné terminologie: mají nízkou motivaci k okamžité činnosti. Přemýšlejme, jako by to byla pravda. Takže proč to dělají? Tak za prvé jsou tady faktory prostředí, jejich tabulkové platy. Nejsou nic moc (nízká hodnota), ale je tady docela dost velká jistota (velké očekávání), že dosáhnou další tabulkové kategorie. To však trvá celá léta (veliký odklad). Zbývá nám impulzivita. Rozhodnutí stát se státním zaměstnancem znamená obrnit se platovou trpělivostí. Ze začátku to jistě jde, plat je to o hodně lepší, než kapesné od rodičů. Ale jak tak léta běží a jeden vidí, jak jej mladí lidé v podnicích za ta léta snadno a mnohonásobně platově převýšili, jeho trpělivost dochází. Impulzivita narůstá a zásadně ovlivňuje celý vzorec. Nakonec pozorujeme, že tendence k přetrhnutí se v práci s postupujícími lety ve státní správě a ve veřejných službách klesá. A to je asi to, co lidé od byznysu vnímají.

Samozřejmě, že tohle asi platí pro ty zaměstnance, kteří jsou motivováni penězi. Je jich dost (ne těch peněz, ale těch zaměstnanců). Přesto to nejsou všichni. Jsou lidé, kteří svoji práci dělají, protože ji milují nebo milují výsledky (a tím nemyslím výplatu), kterých tou svoji činností dosahují. Někteří hasiči, někteří učitelé, někteří vojáci, lékaři, zdravotní sestry, vědci,...

Nebudeme zde řešit, co s tím. Tento článek není zaměřen na jednotlivce, ale na celé týmy a organizace. A mojí otázkou je zda vůbec a nakolik může být Steelův koncept - a obecněji i další koncepty, které se týkají výzkumu jednotlivců - přenositelný na celé organizace?


Organizační prokrastinace, země neznámá

S poměrně značnou jistotou lze říci, že

Přenos výzkumů jakkoliv velké množiny jednotlivců a závěrů z nich na celé organizace má omezenou platnost.

Na jedné straně lze na chování a vlastnosti organizace poměrně slušně usoudit z chování a vlastností jednotlivce, který jí zásadním způsobem ovlivňuje.

Tak například v Harvard Business Review bylo za posledních deset let publikováno velké množství článků poukazujících na to, jak moc si mnohé firmy škodily a škodí tím, že se soustřeďují na maximalizaci okamžitého zisku pro akcionáře za současného odkládání řešení svých dlouhodobých zájmů na pozdější dobu. Tento jev - který se podle článků objevil na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, a v devadesátých letech kulminoval ve formě tzv. dot-com bubbles (česky internetové bubliny) - nezmizel a stále pokračuje. Jak to články Harvard Business Review vysvětlují? Zdůvodňují to zásadní změnou v odměňování řiditelů - předsedů představenstev, ke kterému tehdy došlo: stali se silně zainteresovanými na maximalizaci okamžité hodnoty akcií. Uvedené ukazuje, že odkládání důležitých dlouhodobých věcí na pozdější dobu (a nejen to) nemusí být ani tak v zájmu celé organizace, jako v zájmu jednotlivce, který má dost moci na to, aby jí celou ovládal.

U malých českých jednotlivcem vlastněných firem bez silného finančního zázemí se lze setkat s následujícím jevem. Majitel potřebuje peníze na nové auto, dovolenou, zálibu, nebo pro nějaké jiné ušlechtilé cíle. Přijde, a tak zvaně vyluxuje firemní (ala svoje) konto. Firma, a teď už jako celek, nemá na zaplacení věřitelům (dodavatelům či zaměstnancům), někdy jí i chybějí peníze na běžné provozní výdaje, Stává se, že dokonce ani nemá na to, aby nakoupila zboží již zákazníky objednané. Všechny tyhle svoje nejvlastnější zájmy musí odložit, a to do doby dokud si na to zase (možná) nevydělá. Tohle odkládání jí v očích jejích věřitelů, spolupracovníků i zákazníků značně poškozuje, poškozuje to i její byznys. Každý to ví, celá firma to ví, a přesto tohle chování navenek vykazuje. Lze jej však odvodit od chování jednotlivce, který má k jejímu ovládání příslušnou moc.

Pomocí uvedeného mechanismu moci lze i zařídit, že každý v týmu (či v organizaci) prokrastinuje, ale tým (či organizace), jako celek své úkoly a cíle plní dobře a v termínu. Například tak, že zvenčí zařídíte, aby každý měl tak vysoké cíle nebo pracovní kvóty, že je prostě nebude schopen splnit. Celý tým tak může stíhat svoji práci vůči svému okolí, ale již nikdo v něm.

Množiny lidí, jako jsou např. všichni studenti na fakultě, nebo všechny blondýnky v ČR, nejsou organizací. Nevykazují organizační chování. O jejich chování (a důvodech, které jsou za ním) vypovídají statistické údaje.

Organizace však není množinou jednotlivců. Organizace totiž jako celek vykazuje chování, které přesahuje chování jednotlivců. Toto chování není ani průměrem ani součtem chování jednotlivců, ale spíše záleží na tom, jak jednotlivci spolu interagují, jaké procesy se mezi nimi odehrávají, jak odvozují své chování od chování druhých apod. Je to analogické pojetí, že jednotlivec není souhrnem svých orgánů, a tudíž i on může vykazovat chování, které žádný jeho orgán nemá. Například člověk je schopen se smát, a to i když žádný z jeho orgánů se smát nemůže. A nesměje se ani orgán "průměrný".

Jistě celá organizace může vykazovat impulsivnost, očekávání, může mít nastaveny hodnoty a mít své křivky odkladu. Má však, a to téměř jistě, i další charakteristiky, které však jakýkoliv model izolovaného jednotlivce nezohledňuje. To znamená, že přenos výzkumů jakkoliv velké množiny jednotlivců a závěrů z nich na celé organizace má omezenou platnost.

Podívejme se v tomto světle na Steelův model. Všechny čtyři komponenty se týkají měkkých, psychických vlastností. Na úrovni organizace se jedná o složku organizační kultury. Jedinec i organizace zjevně může, pokud má komponenty měkké složky nastaveny mizerně, prokrastinovat. Je v organizačním zájmu je nastavit co nejlépe. Co se však stane, když v uvedené prokrastinující organizaci budete adresovat jenom měkkou kulturu, a tvrdé organizační aspekty ponecháte stranou? Za posledních sto a něco let management nasbíral dostatečně zkušeností, aby věděl, že to povede ke katastrofě, mimo jiné k neplnění úkolů v termínu, odkládání věcí na pozdější dobu a litování toho, že se to nedělá lépe. Bez dobrých tvrdých složek nebude práce dobře plánována, koordinována, kontrolována, vyhodnocována, nebude žádná dobrá a rychlá zpětná vazba.

Jako příklad si vezměme paní Novákovou, která si objedná firmu se třemi malíři na vymalování bytu během jednoho dne. Žádný problém: jeden malíř umí odstraňovat malbu, druhý umí natřít podklad, a třetí umí malovat krásné ornamenty, přičemž každému stačí na jeho práci dvě hodiny. Je zřejmé, že přestože každý z nich může svoji práci odvést skvěle a včas, v případě, že se spolu nedomluví na posloupnosti svých prací (koordinace), může být celý organizační výsledek zcela tristní. Například, v případě, že první malíř odvedl svojí práci jako poslední, se dočkáme dočista oškrábané zdi. Každý bude toho organizačního výsledku litovat, nikdo individuálního.

Psychologové ve svých modelech neuvažují o tvrdých složkách organismu, jako jsou ruce, nohy, oči, uši. Považují za normální, že je člověk má a předpokládají, že si člověk ani nemůže vybrat jejich kvalitu a to, jak spolu budou fungovat. V organizacích tato volba možná je. A navíc ještě jedna naprosto zásadní věc: části organizace, ale ne člověka, jsou myslící subjekty. Žádný orgán si nemůže svobodně zvolit svoji funkčnost, tedy to, co svých chováním dosahuje. Člověk ano, a dělá to, jak prokazuje častá metafora lidského faktoru, docela často. Již jenom uvedené příklady ukazují, že organizace je jiným systémem, než jednotlivec, a každý model jednotlivce a metody jeho ovládání, mají na model organizace jenom omezenou platnost: mohou a nemusí fungovat.

Teď spoustu teoretičtějších věcí přeskočím, nepíši akademickou knihu ale běžný článek, a jdu k hypotetické (ale možná, že ne až tak moc hypotetické) případové studii.

Představte si organizaci, která má významnou sílu směrem ke svým dodavatelským subjektům. Třeba stát, nebo nějaký maloobchodní prodejní řetězec. Svým dodavatelům platí s tříměsíční splatností. Protože mnoho svých dobrých menších dodavatelů už finančně položila, její vedení ví, že to organizaci poškozuje. Chce to změnit. Obrátí se na nás její ředitel, abychom mu řekli tu jednu jedinou věc, jak to má udělat.

Chovejme se, alespoň na okamžik, jakoby to bylo prostřednictvím té "jedné jediné věci" možné. Co té organizaci poradíme?

Možná, že jí poradíme, aby svým dodavatelům platila za jejich plnění hned. A vzápětí se začne rozplétat celý příběh "proč to nejde". Náš informační systém není tak rychle průchozí! Přestane existovat ochrana před neseriózními dodavateli! Nemáme tak velký finanční polštář a své výdaje plánujeme hodně dopředu! Atd., atd., atd. Po nějaké době tyhle víceméně procesně-technické věci společně vyřešíme a organizace svým dodavatelům platí, tak jak chtěla, hned.

Uběhne pár měsíců.

Po těch pár měsících dostáváme signály, že ta organizace zase jede postaru, že zase platí svým dodavatelům s tříměsíční splatností. Nedá nám to, a objednáme se k řediteli. Zjišťujeme, že ve starém křesle sedí nová tvář. Ten starý byl propuštěn, protože akcionářům významně poklesly příjmy.

Jak to? No jednoduše. Fungujeme totiž v ekonomickém prostředí, kde existuje něco, jako je úrok z uložených peněz. A ta celková suma z úroku není, u takové větší organizace s desítkami až stovkami miliard obratu, vůbec malá.

Takže zase likviduje ty malé dodavatele, nebo, jak se eufemisticky říká, ty nepřizpůsobivé (kteří nemají strýčka, který je ochoten jim profinancovat tři měsíce provozu firmy). To se nelíbí ani tomuhle řiditeli a žádá nás, abychom mu poradili, jak jim platit včas a zároveň zařídit, aby byli spokojení i akcionáři. Ach jo, tak jo, jdeme na to.

Najmeme lobistu, a ten zařídí, že jsou úroky na celém světě zrušeny. Akcionáři tak nebudou mít důvod týt z úvěrů, doba splatnosti jim bude skoro šuma fuk, a ty provozní věci, jak jsme si již dříve ověřili, nebudou problémem.

Uběhne týden. Pozorujeme, že ve světě nastal totální rozklad, finanční a bankovní instituce se hroutí. Dostáváme důrazný pokyn to rychle napravit. Napravujeme to.

Takže zkusíme něco jiného. Najímáme skupinu hypnotizérů a odvážíme je, spolu se všemi akcionáři, na pětiměsíční pobyt v buddhistickém klášteře.

Úspěch je prostě fenomenální! Akcionáři přestali toužit po zisku a vnímají organizaci jako humanitární službu lidstvu. Dokonce jim, stěžuje si nám ředitel ani nedochází, že to musí někdo zaplatit. Asi padneme.

A tak můžeme pokračovat dále. Škoda, že nás hned na začátku nenapadlo, že se jedná o komplexní systém, tedy systém se vzájemně propojenými elementy: zataháte za jeden, a mění se všechno. VŠECHNO. Někdy se naše, třeba i velmi malé zásahy, projeví navenek naprosto dramaticky, jindy se neukáže, a to i přes naší veškerou snahu a tlak, skoro vůbec nic.


Závěr

Je mnoho důvodů považovat organizační prokrastinaci za vynořující se jev komplexního bio-psycho-socio-kulturo-environmentálního systému (do "socio" řadím všechny tvrdé, hmatatelné vnitřní komponenty jako je technika, povinné postupy, struktura a další, do environmentu dávám vše, co je vně, a to tvrdé i měkké). Tyto komponenty jej společně, svoji vzájemnou interakcí, utvářejí. A to i přesto, že takový výsledek ani nechceme.

A jen tak mimochodem: leadership, který je jevem stejné kategorie, často, a to na rozdíl od prokrastinace, chceme a oceňujeme. Přesto jej však běžně odkládáme na pozdější dobu. Jack Welch k tomu poznamenal: Leadership je to, co většina organizací dělá, až když jim na to zbude čas.

Je dobré si (znovu) uvědomit, co to komplexní systém je: systém na rozhraní mezi chaosem a stabilitou. Je na jednu stranu nesmírně citlivý na změny: i malá změna jeho parametrů může mít naprosto dramatické důsledky, a na stranu druhou je nesmírně robustní, odolný: někdy je těžké jej změnit.

Na jednoduchých případech jsme si ukázali, že nikdo nemusí v organizaci prokrastinovat, avšak celá organizace může, a naopak: každý může prokrastinovat, ale celá organizace ne.

Na modelování systémů a predikování toho, co se stane když uděláme to či tamto, máme k dispozici výpočetní techniku. S její pomocí jsme schopni optimalizovat celou řadu systémů. Na simulování komplexních systémů jsme z principu krátcí. Jsou numericky nestabilní: jakkoliv malé chyby v zadání, mohou za určitých podmínek exponenciálně narůstat. Chyby v zadání jsou vždy - nemůžeme je znát s nekonečnou přesností. Odborníci, kteří se komplexními živí, doporučují při optimalizaci komplexních systémů postupovat iterativně: udělat malou změnu jednoho parametru, která podle nás systém posune směrem k žádoucímu stavu, a pozorovat, co to udělá. Výsledný efekt, který ta změna má na chování a vlastnosti celého systému, může být dramatický, ale často není (nejsou to systémy tak úplně chaotické). Je-li výsledný efekt v požadovaném směru, adjustujeme další parametr, není-li, můžeme se pokusit vrátit onu malou změnu zpět (což ne vždy jde a což ne vždy vrátí se svým okolím interagující komplexní systém do původního stavu). Pak vezmeme parametr jiný, a s ním uděláme totéž.. S ním zase zahýbeme a zase pozorujeme, k čemu tato změna vedla. A tak dále, a tak dále. Postupujeme tak po malých krůčcích (iterativně) ke kýženému výsledku.

V organizačních modelech prokrastinace jsme se, a teď tím myslím lidstvo, zatím víceméně dostali jenom k tomu, že uznáváme, že organizace odkládají činností na pozdější dobu, a že jim to může, a často nejen jim, způsobovat škody. Pierce Steel v kapitole 6. své knihy uvádí typické výsledky, které získal při sledování postupu plnění organizačních projektů v čase. Našel je v americkém byznysu, vládě, v kongresu. Jejich vzhled jsem již uváděl výše.

Možná, že i vaše organizace provádí své projekty tímto způsobem. Možná, že vnímá, že jí to nějakým způsobem poškozuje, například, že takové šturmování může docela vysilovat nebo znechucovat pracovníky), a že takhle by to dělat neměla. Možná, že hledá nápravu a zabývá se tím, co může být příčinou. Možná, že po přečtení tohoto článku vás napadnou i další možné příčiny, se kterými lze zahýbat.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se