Organizační prokrastinace, země neznámá

Závěr

Je mnoho důvodů považovat organizační prokrastinaci za vynořující se jev komplexního bio-psycho-socio-kulturo-environmentálního systému (do "socio" řadím všechny tvrdé, hmatatelné vnitřní komponenty jako je technika, povinné postupy, struktura a další, do environmentu dávám vše, co je vně, a to tvrdé i měkké). Tyto komponenty jej společně, svoji vzájemnou interakcí, utvářejí. A to i přesto, že takový výsledek ani nechceme.

A jen tak mimochodem: leadership, který je jevem stejné kategorie, často, a to na rozdíl od prokrastinace, chceme a oceňujeme. Přesto jej však běžně odkládáme na pozdější dobu. Jack Welch k tomu poznamenal: Leadership je to, co většina organizací dělá, až když jim na to zbude čas.

Je dobré si (znovu) uvědomit, co to komplexní systém je: systém na rozhraní mezi chaosem a stabilitou. Je na jednu stranu nesmírně citlivý na změny: i malá změna jeho parametrů může mít naprosto dramatické důsledky, a na stranu druhou je nesmírně robustní, odolný: někdy je těžké jej změnit.

Na jednoduchých případech jsme si ukázali, že nikdo nemusí v organizaci prokrastinovat, avšak celá organizace může, a naopak: každý může prokrastinovat, ale celá organizace ne.

Na modelování systémů a predikování toho, co se stane když uděláme to či tamto, máme k dispozici výpočetní techniku. S její pomocí jsme schopni optimalizovat celou řadu systémů. Na simulování komplexních systémů jsme z principu krátcí. Jsou numericky nestabilní: jakkoliv malé chyby v zadání, mohou za určitých podmínek exponenciálně narůstat. Chyby v zadání jsou vždy - nemůžeme je znát s nekonečnou přesností. Odborníci, kteří se komplexními živí, doporučují při optimalizaci komplexních systémů postupovat iterativně: udělat malou změnu jednoho parametru, která podle nás systém posune směrem k žádoucímu stavu, a pozorovat, co to udělá. Výsledný efekt, který ta změna má na chování a vlastnosti celého systému, může být dramatický, ale často není (nejsou to systémy tak úplně chaotické). Je-li výsledný efekt v požadovaném směru, adjustujeme další parametr, není-li, můžeme se pokusit vrátit onu malou změnu zpět (což ne vždy jde a což ne vždy vrátí se svým okolím interagující komplexní systém do původního stavu). Pak vezmeme parametr jiný, a s ním uděláme totéž.. S ním zase zahýbeme a zase pozorujeme, k čemu tato změna vedla. A tak dále, a tak dále. Postupujeme tak po malých krůčcích (iterativně) ke kýženému výsledku.

V organizačních modelech prokrastinace jsme se, a teď tím myslím lidstvo, zatím víceméně dostali jenom k tomu, že uznáváme, že organizace odkládají činností na pozdější dobu, a že jim to může, a často nejen jim, způsobovat škody. Pierce Steel v kapitole 6. své knihy uvádí typické výsledky, které získal při sledování postupu plnění organizačních projektů v čase. Našel je v americkém byznysu, vládě, v kongresu. Jejich vzhled jsem již uváděl výše.

Možná, že i vaše organizace provádí své projekty tímto způsobem. Možná, že vnímá, že jí to nějakým způsobem poškozuje, například, že takové šturmování může docela vysilovat nebo znechucovat pracovníky), a že takhle by to dělat neměla. Možná, že hledá nápravu a zabývá se tím, co může být příčinou. Možná, že po přečtení tohoto článku vás napadnou i další možné příčiny, se kterými lze zahýbat.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se