Organizační prokrastinace, země neznámá

Organizační prokrastinace, země neznámá

S poměrně značnou jistotou lze říci, že

Přenos výzkumů jakkoliv velké množiny jednotlivců a závěrů z nich na celé organizace má omezenou platnost.

Na jedné straně lze na chování a vlastnosti organizace poměrně slušně usoudit z chování a vlastností jednotlivce, který jí zásadním způsobem ovlivňuje.

Tak například v Harvard Business Review bylo za posledních deset let publikováno velké množství článků poukazujících na to, jak moc si mnohé firmy škodily a škodí tím, že se soustřeďují na maximalizaci okamžitého zisku pro akcionáře za současného odkládání řešení svých dlouhodobých zájmů na pozdější dobu. Tento jev - který se podle článků objevil na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, a v devadesátých letech kulminoval ve formě tzv. dot-com bubbles (česky internetové bubliny) - nezmizel a stále pokračuje. Jak to články Harvard Business Review vysvětlují? Zdůvodňují to zásadní změnou v odměňování řiditelů - předsedů představenstev, ke kterému tehdy došlo: stali se silně zainteresovanými na maximalizaci okamžité hodnoty akcií. Uvedené ukazuje, že odkládání důležitých dlouhodobých věcí na pozdější dobu (a nejen to) nemusí být ani tak v zájmu celé organizace, jako v zájmu jednotlivce, který má dost moci na to, aby jí celou ovládal.

U malých českých jednotlivcem vlastněných firem bez silného finančního zázemí se lze setkat s následujícím jevem. Majitel potřebuje peníze na nové auto, dovolenou, zálibu, nebo pro nějaké jiné ušlechtilé cíle. Přijde, a tak zvaně vyluxuje firemní (ala svoje) konto. Firma, a teď už jako celek, nemá na zaplacení věřitelům (dodavatelům či zaměstnancům), někdy jí i chybějí peníze na běžné provozní výdaje, Stává se, že dokonce ani nemá na to, aby nakoupila zboží již zákazníky objednané. Všechny tyhle svoje nejvlastnější zájmy musí odložit, a to do doby dokud si na to zase (možná) nevydělá. Tohle odkládání jí v očích jejích věřitelů, spolupracovníků i zákazníků značně poškozuje, poškozuje to i její byznys. Každý to ví, celá firma to ví, a přesto tohle chování navenek vykazuje. Lze jej však odvodit od chování jednotlivce, který má k jejímu ovládání příslušnou moc.

Pomocí uvedeného mechanismu moci lze i zařídit, že každý v týmu (či v organizaci) prokrastinuje, ale tým (či organizace), jako celek své úkoly a cíle plní dobře a v termínu. Například tak, že zvenčí zařídíte, aby každý měl tak vysoké cíle nebo pracovní kvóty, že je prostě nebude schopen splnit. Celý tým tak může stíhat svoji práci vůči svému okolí, ale již nikdo v něm.

Množiny lidí, jako jsou např. všichni studenti na fakultě, nebo všechny blondýnky v ČR, nejsou organizací. Nevykazují organizační chování. O jejich chování (a důvodech, které jsou za ním) vypovídají statistické údaje.

Organizace však není množinou jednotlivců. Organizace totiž jako celek vykazuje chování, které přesahuje chování jednotlivců. Toto chování není ani průměrem ani součtem chování jednotlivců, ale spíše záleží na tom, jak jednotlivci spolu interagují, jaké procesy se mezi nimi odehrávají, jak odvozují své chování od chování druhých apod. Je to analogické pojetí, že jednotlivec není souhrnem svých orgánů, a tudíž i on může vykazovat chování, které žádný jeho orgán nemá. Například člověk je schopen se smát, a to i když žádný z jeho orgánů se smát nemůže. A nesměje se ani orgán "průměrný".

Jistě celá organizace může vykazovat impulsivnost, očekávání, může mít nastaveny hodnoty a mít své křivky odkladu. Má však, a to téměř jistě, i další charakteristiky, které však jakýkoliv model izolovaného jednotlivce nezohledňuje. To znamená, že přenos výzkumů jakkoliv velké množiny jednotlivců a závěrů z nich na celé organizace má omezenou platnost.

Podívejme se v tomto světle na Steelův model. Všechny čtyři komponenty se týkají měkkých, psychických vlastností. Na úrovni organizace se jedná o složku organizační kultury. Jedinec i organizace zjevně může, pokud má komponenty měkké složky nastaveny mizerně, prokrastinovat. Je v organizačním zájmu je nastavit co nejlépe. Co se však stane, když v uvedené prokrastinující organizaci budete adresovat jenom měkkou kulturu, a tvrdé organizační aspekty ponecháte stranou? Za posledních sto a něco let management nasbíral dostatečně zkušeností, aby věděl, že to povede ke katastrofě, mimo jiné k neplnění úkolů v termínu, odkládání věcí na pozdější dobu a litování toho, že se to nedělá lépe. Bez dobrých tvrdých složek nebude práce dobře plánována, koordinována, kontrolována, vyhodnocována, nebude žádná dobrá a rychlá zpětná vazba.

Jako příklad si vezměme paní Novákovou, která si objedná firmu se třemi malíři na vymalování bytu během jednoho dne. Žádný problém: jeden malíř umí odstraňovat malbu, druhý umí natřít podklad, a třetí umí malovat krásné ornamenty, přičemž každému stačí na jeho práci dvě hodiny. Je zřejmé, že přestože každý z nich může svoji práci odvést skvěle a včas, v případě, že se spolu nedomluví na posloupnosti svých prací (koordinace), může být celý organizační výsledek zcela tristní. Například, v případě, že první malíř odvedl svojí práci jako poslední, se dočkáme dočista oškrábané zdi. Každý bude toho organizačního výsledku litovat, nikdo individuálního.

Psychologové ve svých modelech neuvažují o tvrdých složkách organismu, jako jsou ruce, nohy, oči, uši. Považují za normální, že je člověk má a předpokládají, že si člověk ani nemůže vybrat jejich kvalitu a to, jak spolu budou fungovat. V organizacích tato volba možná je. A navíc ještě jedna naprosto zásadní věc: části organizace, ale ne člověka, jsou myslící subjekty. Žádný orgán si nemůže svobodně zvolit svoji funkčnost, tedy to, co svých chováním dosahuje. Člověk ano, a dělá to, jak prokazuje častá metafora lidského faktoru, docela často. Již jenom uvedené příklady ukazují, že organizace je jiným systémem, než jednotlivec, a každý model jednotlivce a metody jeho ovládání, mají na model organizace jenom omezenou platnost: mohou a nemusí fungovat.

Teď spoustu teoretičtějších věcí přeskočím, nepíši akademickou knihu ale běžný článek, a jdu k hypotetické (ale možná, že ne až tak moc hypotetické) případové studii.

Představte si organizaci, která má významnou sílu směrem ke svým dodavatelským subjektům. Třeba stát, nebo nějaký maloobchodní prodejní řetězec. Svým dodavatelům platí s tříměsíční splatností. Protože mnoho svých dobrých menších dodavatelů už finančně položila, její vedení ví, že to organizaci poškozuje. Chce to změnit. Obrátí se na nás její ředitel, abychom mu řekli tu jednu jedinou věc, jak to má udělat.

Chovejme se, alespoň na okamžik, jakoby to bylo prostřednictvím té "jedné jediné věci" možné. Co té organizaci poradíme?

Možná, že jí poradíme, aby svým dodavatelům platila za jejich plnění hned. A vzápětí se začne rozplétat celý příběh "proč to nejde". Náš informační systém není tak rychle průchozí! Přestane existovat ochrana před neseriózními dodavateli! Nemáme tak velký finanční polštář a své výdaje plánujeme hodně dopředu! Atd., atd., atd. Po nějaké době tyhle víceméně procesně-technické věci společně vyřešíme a organizace svým dodavatelům platí, tak jak chtěla, hned.

Uběhne pár měsíců.

Po těch pár měsících dostáváme signály, že ta organizace zase jede postaru, že zase platí svým dodavatelům s tříměsíční splatností. Nedá nám to, a objednáme se k řediteli. Zjišťujeme, že ve starém křesle sedí nová tvář. Ten starý byl propuštěn, protože akcionářům významně poklesly příjmy.

Jak to? No jednoduše. Fungujeme totiž v ekonomickém prostředí, kde existuje něco, jako je úrok z uložených peněz. A ta celková suma z úroku není, u takové větší organizace s desítkami až stovkami miliard obratu, vůbec malá.

Takže zase likviduje ty malé dodavatele, nebo, jak se eufemisticky říká, ty nepřizpůsobivé (kteří nemají strýčka, který je ochoten jim profinancovat tři měsíce provozu firmy). To se nelíbí ani tomuhle řiditeli a žádá nás, abychom mu poradili, jak jim platit včas a zároveň zařídit, aby byli spokojení i akcionáři. Ach jo, tak jo, jdeme na to.

Najmeme lobistu, a ten zařídí, že jsou úroky na celém světě zrušeny. Akcionáři tak nebudou mít důvod týt z úvěrů, doba splatnosti jim bude skoro šuma fuk, a ty provozní věci, jak jsme si již dříve ověřili, nebudou problémem.

Uběhne týden. Pozorujeme, že ve světě nastal totální rozklad, finanční a bankovní instituce se hroutí. Dostáváme důrazný pokyn to rychle napravit. Napravujeme to.

Takže zkusíme něco jiného. Najímáme skupinu hypnotizérů a odvážíme je, spolu se všemi akcionáři, na pětiměsíční pobyt v buddhistickém klášteře.

Úspěch je prostě fenomenální! Akcionáři přestali toužit po zisku a vnímají organizaci jako humanitární službu lidstvu. Dokonce jim, stěžuje si nám ředitel ani nedochází, že to musí někdo zaplatit. Asi padneme.

A tak můžeme pokračovat dále. Škoda, že nás hned na začátku nenapadlo, že se jedná o komplexní systém, tedy systém se vzájemně propojenými elementy: zataháte za jeden, a mění se všechno. VŠECHNO. Někdy se naše, třeba i velmi malé zásahy, projeví navenek naprosto dramaticky, jindy se neukáže, a to i přes naší veškerou snahu a tlak, skoro vůbec nic.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se