Organizační prokrastinace, země neznámá

Prokrastinaci lze obecně definovat jako chronické odkládání činností na pozdější dobu, o kterém dotčený ví, že jej poškozuje.

V tomto článku se nehodlám příliš zabývat individuální prokrastinaci, o ní bylo napsáno mnoho dobrých, středně dobrých i špatných knih. Hodlám napsat několik tisíc slov o prokrastinaci organizační. Je to území značně neprobádané.

Kromě toho, že se budu zabývat možnými příčinami tohoto jevu, chci ukázat, že mnoho prokrastinujících organizací - rodiny, zájmová i pracovní uskupení, státní a veřejné instituce, soukromé firmy, státy a další - vytvářejí pro své příslušníky takové podmínky, že odkládat úkoly na pozdější dobu je pro ně výhodné, nebo dokonce nevyhnutelné.

Lze se dohadovat, zda to organizace dělají ze zlého úmyslu, nebo že jsou k tomu nuceny, nebo z nevědomosti. Tento článek píši z důvodu, že nejvíce věřím v důvod třetí. Nevědomost je, myslím, hlavním důvodem, proč někdy společně dosahujeme výsledků, které nikdo nechce.

Pro začátek je dobré si uvědomit, že

Prokrastinace je jako úporný průjem. Můžeme se to pokusit zastavit silou: holýma rukama, kusem větve, nebo komfortním tampónem s křidélky. Tím si však od toho moc nepomůžeme. Je vhodné se věnovat i důvodům, které jsou za tím.

Příčin úporných (chronických a infekčních) průjmů je celá řada (viz např. tady). Troufám si říci, že u organizační prokrastinace je jich o hodně více. Probereme je, přinejmenším ty nejčastější, postupně.

Odkládání činností může být výhodné

Patrně jste si všimli, že pozemní stavby nebo stavby silnic probíhají jakoby podle jednotného scénáře. Projekt je zahájen s velikým halasem: přijedou dělníci, rozestaví zátarasy a udělají díru. A pak nic. Dlouhé týdny a měsíce nic. Teprve, když začíná termín hořet, opět se vyrojí činorodí pracovníci a stavbu či opravu v relativně krátké době dokončí.

Je jisté, že danou organizaci to poškozuje nejen v očích zákazníka, veřejnosti, ale také na příjmech - za stejnou dobu by mohli dokončit více projektů. Proč to tedy dělají takhle?

V hospodě i na internetu se objevují různé spekulace. Nejčastější odpovědí je "lenost", nebo dokonce "děsivá lenost". Poučení lidé a znalí manažeři říkají, že je to "špatným organizačním systémem". Já se jednou zeptal, a to přímo dotyčných dělníků. Víte pane, povídají, to máte docela jednoduché. Když bychom to dělali normálně, dostaneme normální výplatu. Ale když počkáme, dokud nezačnou hořet termíny, jsou nám za včasné dokončení navíc přislíbeny prémie. A navíc jsou při tomhle dělání na poslední chvíli přesčasy, a ty dostaneme zaplacené taky. Takže tímhle způsobem si vyděláme o dost víc.

Nechci tvrdit, že takhle to funguje vždycky a všude, to ne. Mohou být i další důvody, které ukáži později. Ale co je v tomto konkrétním případě příčinou? Asi se shodneme na tom, že zisk. Bezprostřední příčinou daného konkrétního jevu odkládání činností až na poslední chvíli je touha pracovníků po tom si vydělat více. Na tom není nic špatného, nenormálního, iracionálního. Cožpak i vy byste si nechtěli vydělat za stejné množství odvedené práce více peněz?

Když tuhle znalost máte, co byste vy, kdybyste byli manažerem, nebo manažerkou takové organizace, dělali, abyste onen vnější projev, tedy odkládání činností až na poslední chvíli, zastavili? Z osobní zkušenosti vím, že většina manažerů v takovém případě sahá po organizačních opatřeních a postizích. Vylepšují plánování: práce se plánuje alespoň po dnech. Vylepšují kontrolní mechanismy: denně se kontroluje množství odvedené práce, což se porovnává s plánem. Vylepšují postihy: pokud se vyskytnou negativní odchylky od plánu, jsou pracovníci postiženi srážkami ze mzdy. Zhruba řečeno dělají to jako majitel Agrofertu, když se pokouší řídit stát (a je dost pravděpodobné, že tak řídí i své firmy): nasazují lepší řídící a represivní systémy.

Co se tím dosahuje? Obyčejně toto:

  1. částečné vylepšení vnějšího problému (zde prokrastinace),
  2. větší, komplikovanější a dražší byrokracie (plánovaní, kontrola, vyhodnocení, odměňování),
  3. naštvanost pracovníků (stálý dohled, tlak na ně, menší výplata),
  4. a následný vznik nových problémů. Ony nové problémy pramení z předchozích třech skutečností: řešený problém se nepodařilo vyřešit v souladu s očekáváním, nárůst byrokracie (větší, komplikovanější zpráva) a nárůst nákladů na ni (kde na to vezmeme?), vyšší naštvanost lidí snižuje jejich angažovanost a iniciuje hledání nových inovativních cest, jak uspokojit své zájmy. Ne zcela uspokojivé výsledky a nové inovativní cesty ze strany pracovníků pak spouštějí další reakci řídících pracovníků, které je obyčejně nasměrována tím samým směrem: lepší řídící a represivní systémy. Tyto metody však adresují jenom několik málo možných důvodů problému.

Tak například je jakoby vynechána informace, děláme to tak, protože si chceme vydělat více a adresují postihy, ne však motivaci. Donucení není motivace (viz např Umění demotivace II, nebo Odstraňovat znechucení a motivovat jsou dvě různé činnosti, nebo mnoho dalších článků, které si můžete vyhledat na našem webu).

Ovládat jednotlivce, týmy, organizace pomocí strachu není těžké. K tomu stačí mít jenom větší moc.

Psycholožky Burkaová a Yuneová mají s prokrastinací profesní zkušenosti od roku 1979, tedy něco přes pětatřicet let. Prokrastinaci vnímají jako komplexní jev, mými slovy řečeno jako vynořující se charakteristiku komplexního systému. Kromě mnoha a mnoha různých spolupůsobících příčin je jejich favoritem strach. Strach z toho, že když něco uděláme a "ono se to nepovede", okolí se k nám bude chovat pro nás nevýhodně. Při tomto strachu je tedy odkládání rozhodnutí a činností jakousi ochranou před předjímanou reakcí druhých (BURKAOVÁ, Jane B. a Lenora M. YUENOVÁ, 2008. Procrastination: Why You Do It, What To Do about It Now. 25th anniversary ed., fully rev. and updated. Cambridge, MA: Da Capo Life Long. Lifelong books).

Tak například jste si jistě všimli, že v době našich životů přichází doba, kdy začínáme vystupovat na veřejnosti. Básničky a písničky na vánočním večírku, při zkoušce před tabulí, školní závody v běhu na 300 metrů. Stává se, že se to někomu moc nepovede. A teď záleží na kultuře těch, kteří tento náš výkon zachytili. Posmívají se, pošťuchují, nebo dokonce terorizují? Pokud ano, tak se stává, že někteří lidé ztrácí chuť si to zopakovat. Vlastně mají strach si to zopakovat. Takže se radši před tím opakováním chrání tak, že danou činnost odkládají, dokud to jde. To je inteligentní chování, ne?

Takže když Vám nadřízený se svraštěnými brvy a vztyčeným ukazovákem mručivým hlasem sdělí, že tohle je potřetí a naposled, kdy vám říká, že takhle byste se chovat k zákazníkům (spolupracovníkům, jemu, dodavatelům, ...) rozhodně neměli, a při tom vám neřekne, jak byste se chovat měli, co uděláte? Možná, že se takovému chování (interakci s danými lidmi), budete vyhýbat zcela. I tak se lze stát prokrastinátorem.

Prokrastinace se objevuje tady a teď, a její možná příčina, neblahá osobní zkušenost, může být pohřbena v daleké minulosti, ale také nemusí. Je na manažerech, aby tohle věděli, a u "svých pracovníků", svým chováním a komunikací, strach negenerovali ani neposilovali, ale naopak oslabovali.

Psychopati a sociopati to standardně dělají právě opačně, zatímco lidé s nízkou úrovní sociální a emoční inteligence se pletou jenom někdy. Slyšíme pak: Nováku, vy jste ale trdlo! Co nám to (naší organizaci nebo našemu týmu) jenom děláte! Nic neuděláte včas a vždycky všechno zkazíte! A někteří mentálně slabší členové týmu se tomu jenom blbě tlemí. Jsou poctěni, že někdo jiný je zneuctěn. Manažer je také potěšen, protože jej oceňuje většina. A tím vším se to stává horší.

Kdybyste byli čerstvým ředitelem v takovéto organizaci, a tohle viděli a slyšeli, co byste s Novákovou prokrastinací udělali? Já vím docela přesně, co bych dělal. Před lidmi bych toho manažera seřval, strašně seřval na plné kolo (organizační hodnoty je třeba jasně komunikovat) a pak se postaral o to, aby v naši organizaci, a lépe ani nikde jinde, už manažera nedělal (pro naplnění komunikovaných hodnot je třeba něco dělat). Manažeři musí lidem pomáhat ve zlepšování svého výkonu a efektivity, od toho tady jsou. Manažeři nejsou od toho, aby lidem práci ztěžovali či dokonce znemožňovali.

Burkeová a Yuneová zdůrazňují, že mnoho z těch, kteří odkládají rozhodnutí a činnosti z důvodů strachu, ani netuší, že to dělají kvůli strachu. Neumějí dobře vnímat své emoce a spojit je se svým vnějším chováním. Psycholožky píší, že stojí za to se to naučit. Souhlasím. A navíc dodávám, že učit lidi nemít strach ze selhání nebo postihu a vytvářet pro to příslušné prostředí, je velikou manažerskou dovedností.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se