Kolektivní génius

Asi každý manažer přinejmenším podle jména zná Warrena Bennise, jednoho z největších myslitelů a autorů v oblasti leadershipu, kteří kdy žili. Na jeho počest a památku (zemřel v roce 2014) byla založena Cena Warrena Benise, kterou se oceňuje nejlepší článek v oblasti leadershipu publikovaný v Harvard Business Review v tom kterém roce.

Úplně první Cenu obdrželi autoři Linda A. Hillová, Greg Brandeau, Emily Trueloveová a Kent Lineback za článek Collective Genius otištěný v HVB v červnu 2014. Z něho teď, pro vaši inspiraci, přináším ty nejdůležitější myšlenky (které, jak je ostatně mým zvykem, komentuji).

Základní idea

Základní idea článku Collective Genius je zhruba následující:

Řešená výzva

Konkurenceschopnost je z velké části podmíněn schopností inovovat. Věčnou výzvou je tedy vytvořit organizaci schopnou znovu a znovu inovovat.

Collective Genius

Autoři používají slovo konkurenceschopnost (angl. competitivness). Jsem názoru, že v daném kontextu je podstatně lepším termínem slovo úspěch. To proto, že smyslem konkurenceschopnosti je úspěch, přičemž úspěch zahrnuje nejen konkurenceschopnost, ale také schopnost spolupráce. Jak konkurence tak spolupráce jsou samy o sobě omezenými strategiemi či schopnostmi: někdy se kvůli úspěchu (v byznysu, v životě, v evoluci) s druhými rveme, například kvůli (subjektivně či objektivně) omezeným zdrojům, jindy s nimi spolupracujeme; třeba kvůli tomu, abychom své společné a individuální zdroje rozšířili. Pro úspěch je dobré umět dělat obě činnosti, konkurovat i spolupracovat, a podle okolností je i dělat. Důkaz? Úspěšná evoluce živé přírody je přehlídkou spolupráce i konkurence.

Podstata řešení

Tradiční leadership založený na nastavení směru může fungovat dobře tehdy, pokud je známo řešení problému. Pokud si ovšem problém vyžaduje skutečně originální odezvu, nikdo nemůže předem říci, jaká by to odezva měla být. Takže úlohou lídra není nastavit vizi a motivovat druhé, aby jí následovali, ale vytvořit komunitu, která je ochotná a schopná inovovat.

Collective Genius

Jinými slovy řečeno jde o nahrazení, nebo spíše o doplnění konvergentního chování (směrem ke konkrétnímu cíli nastaveného vizí), chováním divergentním. V konvergentním (cíleném) chování se lidem říká, co má být výsledkem (jak to udělají se nechává na nich), v divergentním (účelovém) se jim již neříká ani ono "co" přesně má být výsledkem.

To není vůbec nová myšlenka. Již o tom psali Russel Ackoff a Fred Emery ve své knize On Purposeful Systems z roku 1972!

Ne vždy bylo účelové chování v organizacích potřeba. Závisí na kontextu, ve které organizace je, a na stupni jejího rozvoje. Cílené chování se ve větší míře začalo do organizací zavádět až v osmdesátých letech, a nahradilo v dobách průmyslové revoluce preferované determinované chování, ve které se subjektu říkalo co, jak a v jaké struktuře to má dělat. V té době nebylo radno nechávat na většinou nekvalifikované lidi, kteří přicházeli z venkova do továren, aby si cíleně, nebo dokonce účelově, vybírali své chování. Platilo to o to více, že v té době v podstatě substituovaly dosud neexistující součásti strojů (které měly deteminované a jenom determinované chování). Ukazuje se, že dnes s ohledem na úspěch v aktuálním komplexním prostředí narůstá důležitost chování účelového. Změna není snadná, setrvačnost je značná.

O životní nutnosti (viz úspěch) zavádět divergentní účelové chování do osobního života i života organizací již přednáším a publikuji celá léta. Nejenom já. Konstatuji, že zatím bez nějakého významnější dopadu. Je to nejspíše z důvodů, že doba na to ještě nedozrála. Stále ještě dostatečně uspokojivě fungují primitivnější metody, jako je řízení dle cílů, a přesné specifikace funkcí (co má být výsledkem), a to již vůbec nemluvě o neetických, přesto však vysoce ziskových lžích, krádežích, podvodech a korupci. Možná, že s publikovaným a oceněným článkem vzrůstá naděje, že se pohled manažerů a i dalších lidí na účelové chování v průběhu pár následujících desítek let změní, a tím dojde k dalšímu rozvoji našeho lidství (což také zatím moc není účelem mnoha organizací). Chovat se cíleně totiž zvládne i docela blbý termostat na zdi: nastavíte mu teplotu (cíl) a on jí z různých výchozích podmínek sám dosahuje.

Způsob řešení

Jak udělat komunitu, která je ochotná a schopná inovovat? Vypěstovat ochotu znamená vytvořit komunity, které mají smysl pro účel a sdílené hodnoty a pravidla, které jsou navrženy pro podporu spolupráce (pozn. M.H.: vida, takže i spolupráce?), učení založené na objevování, a integrujícího rozhodování. Vypěstovat schopnost vyžaduje rozvinout tři organizační schopnosti: dělání kreativních odřenin, kreativní hbitost, a kreativní usnesení (rozhodování).

Collective Genius

Jinými slovy řečeno jde o vytvoření specifické firemní kultury (účel, hodnoty, pravidla). Specifické v oněch třech konkrétních organizačních schopnostech. O jejich obsahu pojednám dále.

Tak to byla idea ve zkratce. Myslím, že je v zásadě jasná.

Tří klíčové organizační schopnosti

Jak již bylo uvedeno výše, podle autorů je posláním lídra je vytvořit inovativní (nejenom něco efektivně provozující) firemní kulturu s třemi klíčovými schopnostmi: dělání kreativních odřenin, kreativní hbitost, a kreativní usnesení. Pod těmito schopnostmi si různí lidé mohou představovat něco docela jiného. Proto si zaslouží objasnit.

Dělání kreativních odřenin

Autoři píší, že to (angl. creative abrasion) je "schopnost generovat ideje rozpravami a debatami". Myslím, že význam je poněkud širším. Myslím, že jde o schopnost naučit se selhávat ve smyslu důkazu o tom, že působíme v oblasti, kterou nemáme ještě zcela zvládnutou. Je rozdíl mezi provozováním toho, co již umíme (na to stačí cílené, dobře řízené chování), a průzkumem, zkoušením a experimentováním v oblasti, kterou nemáme zvládnutou (což je doménou leadershipu). Jak to poznáme? Jedině podle odřenin!

Naučte se selhávat, jinak selžete ve svém učení a rozvoji.

Dále je dobré si zapamatovat toto:

Pokud ve své organizaci či životě nemáte dostatek průšvihů, něco je špatně (vedení). Pokud jich máte moc, něco je špatně (řízení).

Kreativní hbitost

Pro autory to znamená "schopnost testovat a experimentovat pomocí rychlých snah, reflexí a adjustací." Ani snad nemusím dodávat, že výsledkem jsou dostatečně časté odřeniny.

Kreativní usnesení

Autoři to definují jako "schopnost dosáhnout integrujícího rozhodnutí, které zahrnuje nesourodé až přímo neslučitelné ideje."

To je velmi, velmi důležité. Už jsem o tom psal, a to nejen na tomto webu, a hovořil mnohokrát. Jde v podstatě o win-win řešení, o myšlení, jak již před třiceti lety psal Stephen R. Covey, ve stylu výhra-výhra. V něm jde zejména o integrování do jednoho celku toho, co integrovat nejde (neslučitelnost). Tím se vytváří zcela nový systém, který tu ještě nebyl. Jde tedy v pravém smyslu toho slova o inovaci.

Myslete způsobem výhra-výhra. Dávejte vzájemně výhodnou vazbou dohromady to, co nejde.

Autoři ve svém článku uvádějí podle svého výzkumu šest rozporných skutečností, které v rámci konvenčního myšlení nejdou dohromady, a které přesto lídři v jejich dynamice dohromady dávají. Měli by je dávat, pokud se mají nazývat lídry. Tady jsou:

  1. Afirmace individuality A afirmace kolektivu.
  2. Podpora A konfrontace
  3. Experimentování, učení A provozní výsledky (což je jinými slovy řečeno Explorace A exploatace)
  4. Improvizace A struktura (což je jinými slovy řečeno chaos A stabilita)
  5. Trpělivost A naléhavost
  6. Iniciativa zdola nahoru A intervence shora dolů.
Já k tomu navíc pro manažery i nemanažery, kteří touží po další integraci neintegrovatelného, a tedy i po dalším stupni svého a organizačního rozvoje, dodávám sedmý, podle mě všechny předchozí zastřešující:
  1. Řízení A vedení.

Samozřejmě, že těch nekompatibilních věcí je mnohem více, než autoři uvádějí. To proto, že na mnohé stávající lídři, ze kterých autoři vycházejí, ještě ani nepříšli. Lídři na ně musí přicházet, a musí přicházet i na nové. Objevovat odlišnosti, které nejdou dohromady, integrovat je do synergického celku (win-win) a tak vytvářet zcela nové systémy. Leadership musí, prostě musí vytvářet podmínky, zvláště ty pschychologické, k inovacím a opravdu a prokazatekně inovovat. Jinak není leadershipem, ale provozním systémem.

Závěrem článku ještě autoři přinášejí krátký testík, podle kterého prý čtenář může poznat, zda je lídrem, který utváří kolektivního génia, a stručné doporučení, jak takové lídry vychovávat. Nemyslím si, že je to něco zásadního, takže to zcela vynechávám.

Díky za pozornost, snad Vám uvedené někdy k něčemu bude.

Začal jsem s Bennisem, s Bennisem se loučím.

Stát se lídrem je synonymem pro to stát se sebou samým. Je to přesně tak jednoduché, jako je to obtížné.

Warren Bennis


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se