Podrobnější hodnocení pracovníků z více pohledů nemusí být lepší

Pro každou organizaci, které záleží na svém výkonu, je důležité provádět hodnocení pracovníků. Hodnocení pracovníků se používá jako informační podklad pro jejich odměňování, další vzdělávání a trénink, povyšování, nebo propouštění. V dubnovém Harvard Business Review byl publikován článek "Reinventing Performance Management" Marcuse Buckinghama, známého to manažerského poradce a autora, a Ashleya Goddala, ředitele rozvoje leadershipu ve společnosti Delloitte Sevices LP, ve kterém se podrobně popisuje, že lze navrhnout, implementovat a provozovat systém hodnocení, který je v podstatě mimo mísu objektivního účelu hodnocení lidí, a jak jej udělat lepším. Obojí se jim, zdá se, povedlo.

Takových článků jsou snad tisíce. Zajímavé je, že ve firmě o 65 tisících pracovnících navrhli a implementovali systém hodnocení, který neobsahuje žádné hodnocení dle cílů, žádné roční pohovory s pracovníky a žádné 360° zpětné vazby, přičemž tento systém hodnotí jako podstatně jednodušší, rychlejší, úspornější, efektivnější, relevantnější, a který přináší lepší výsledky.

V tomto příspěvku přináším z tohoto článku podle mě podstatné myšlenky. Možná, že vás inspirují k tomu buď konečně usnout na vavřínech, protože děláte hodnocení skvěle a skvěle s ním pracujete, nebo k zamyšlení, zda by náhodou nešlo dělat o něco lépe nebo s ním lépe pracovat.

Aby snad nedošlo k omylu: v oblasti hodnocení pracovníků nebyl v Deloitte před změnou nějaký nezvládnutý nepromyšlený chaos. Vůbec ne. Byl to promyšlený standardizovaný systém. Hodnocení pracovníků dělali zhruba stejně, jak se to v dobrých firmách běžně dělá: začátkem hodnoticího období projednali nadřízení manažeři s každým pracovníkem jeho cíle, a na konci období jej podle jejich splnění ohodnotili, přičemž se také vyjádřili k silným a slabým stránkám pracovníků. Poté se uskutečnilo závěrečné setkání manažera, pracovníka, pracovníkových spolupracovníků, a to včetně personálního poradce, kterého měl každý pracovník přidělen, k vygenerování závěrečného hodnocení.

To, že je takový systém provozně velmi náročným, je jasné (v Deloitte tím strávili 2 milióny hodin ročně). Pokud by byl systém pro firmu cenným asi by za to stál. Průzkumem mezi manažery se však ukázalo, že sami manažeři na něj moc nevěří. Pokud jste takový nebo podobný systém někdy provozovali, jistě také uznáte, že ve světě, kde se události mění prakticky den ze dne, je takový systém extrémně neflexibilním. Tento systém má však ještě podstatnější zádrhel: psychologické výzkumy tvrdí, že většina obsahu našeho hodnocení výkonu druhých lidí je naším vlastním subjektivním vnímáním situace, a jenom cca 20% se týká hodnocení vlastního výkonu. Všechno toto enormní množství práce ústí tedy ve finální produkt, jehož 80% lze směle hodit do koše!

Každý manažer ví, že s touhle neefektivitou je záhodno něco dělat. Uvědomili si to i v Deloitte a začali přemýšlet a bádat, jak to udělat lépe. Nebudu zde popisovat v článku popsaný proces, průzkumy a nosné ideje, se kterými došli k návrhu nového systému, ale jenom k čemu došli. Zásadním změnou ani tak nebylo opuštění hodnocení pracovníka ze všech možných stran (oblíbená a hojně propagovaná 360° zpětná vazba) a přechod k hodnocení jenom od jeho vedoucího, ale, a to je zásadní, požadování jiných údajů. Neptali se vedoucích na to, co si o pracovníkovi myslí, ale na to, co by s tím člověkem asi tak udělali. Zároveň se vedoucích ptali na jejich názor ne jednou za (uherský) rok, ale po dokončení každého projektu. Přesněji řečeno každý vedoucí pracovník dostal za úkol se vyjádřit k těmto tvrzením:

  1. Vzhledem k tomu, co o pracovním výkonu tohoto pracovníka vím, a kdyby to byly moje vlastní peníze, ocenil bych toho pracovníka tím nejvyšším možným nárůstem platu a bonusy. Svůj souhlas s tímto tvrzením vyjádřete číslem na škále 1-5 od "zcela souhlasím" po "zcela nesouhlasím".
  2. Vzhledem k tomu, co o pracovním výkonu tohoto pracovníka vím, chtěl bych jej mít vždy ve svém týmu. Svůj souhlas s tímto tvrzením vyjádřete číslem na škále 1-5 od "zcela souhlasím" po "zcela nesouhlasím".
  3. Tato osoba je rizikem pro výkonnost (může poškodit zákazníka, nebo tým). Odpovězte Ano - Ne.
  4. Tato osoba je zralá pro okamžité povýšení. Odpovězte Ano - Ne.

Samozřejmě, že ve zkorumpovaných kulturách, nebo v kulturách, kde managementem jsou pověřováni k tomu nezpůsobilí lidé, by bylo o strach tento systém hodnocení zavést. To však není, zdá se, případ Deloitte.

Myslím, že takové hodnocení pracovníka bych s přehledem zvládl do jedné minuty. Stanovení a hodnocení cílů a uvedení silných a slabých stránek mi zabralo, dobře si na to vzpomínám, hodiny.

Uvedená data se dávají do informačního systému, ve kterém se zároveň váží délkou trvání projektu (hodnocení výkonu po jednodenním projektu má menší váhu, než to následující po projektu trvajícím řadu měsíců).

Tato agregovaná data slouží vedoucím pracovníkům pro to, aby minimálně jednou za kvartál uvážili, co s daným člověkem dále udělají.

Všimněte si, že tohle je zatím jenom reaktivní systém: je tady nějaké rozpoznání a ohodnocení výkonu, a je tady na něj nějaká reakce (přidání platu, povýšení, vyhazov apod.). Není to systém proaktivní, tedy systém zaměřený na zvyšování výkonu. A to není (u organizacích zaměřených na výkon) dobře. Takže jak to v Deloitte udělali dále?

Možná, že tady byste se mohli sami zamyslet u popřemýšlet, jaký nástroj k výkonnostnímu "nažhavení" lidí byste implementovali Vy?

Troufám si tvrdit, že to pravděpodobně bude kombinace lákavých slibů a výhrůžek ve stylu: "Když to uděláš, dočkáš se blaha, a když ne, dočkáš se pekla."

Pokud to máte takhle, popřemýšlejte znovu, zda to nejde dělat ještě nějak jinak. Uvedeným způsobem to totiž umí dělat i primitiv, na to člověk opravdu nemusí být intelektuální bednou.

Návod v Deloitte je jiný a je podložen reálnými výzkumy: povinností (ne volitelnou benevolencí) každého lídra je minimálně jednou týdně (!) se zajímat o práci každého člena jeho týmu zvlášť. Všimnout si a ocenit, co se povedlo, nastavit další očekávání, identifikovat zádrhele, podat pomocnou (koučovací) ruku apod. Bez slibů a vyhrožování. Gigantický, opravdu gigantický dvacet let trvající výzkum mezi více, než miliónem pracovníků, prokázal (viz kniha Buckingham a Coffman First, break all the rules), že uvedené metody jsou naprosto zásadní pro individuální výkon. A jak jiné výzkumy ukázaly, nejhorší ze všeho je si lidí nevšímat: "Máš své cíle, tak se o ně postarej sám!"

Vypadá to jednoduše. Je to jednoduché. Je to, zdá se i kontraintuitivní, protože to (stále ještě) málokterý z manažerů dělá. Gallupovým institutem sebrané údaje nasvědčují tomu, že jen 2% manažerů své lidi opravdu vede. (Abych to zcela zjednodušil: stanovení a hodnocení cílů, tzv. "Management by objectives", není vedením lidí, ale je to činnost řídící.)

Samozřejmě, že i v tomto novém systému hodnocení existují zatím nevyřešené otázky. Ty zásadní se dotýkají podstaty naší humanity. Například je rozdíl snažit se co nejvíce zjednodušit lidskou bytost, a to až na několik málo (výkonnostních) čísel, nebo se naopak snažit, jak jí co nejvíce rozkošatit a obohatit. A toho by chtěli, uzavírá článek, v Deloitte dosáhnout.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se