Sedm akčních logik

Asi jste si všimli, že různí lidé různě reagují, když s nimi například nesouhlasíte. Někteří se s vámi začnou horlivě přít a obhajovat svůj vlastní názor, druzí jásají, že konečně má někdo jiný názor než oni sami, zatímco třetí začnou nahlas přemýšlet, zda by nešlo dát oba odporující si názory do jednoho společného konceptu, atd., atd. Je celá řada různých reakcí. Každý způsob reakce (a kognice a emocí, které jsou za tím) vypovídá o jiné akční logice, kterou lidé používají při interpretaci svého okolí a své následné reakci na ni.

Je nemálo organizací, které svůj přístup k rozvoji leadershipu staví právě na akademické teorii akční logiky emeritního profesora Billa Torberta a jeho spolupracovníků a psycholožky Susanne Cook-Greuterové (a její teorie vývoje lidského ega). Zhruba řečeno je to o tom, že akční logika - jak lidé (a lídři) interpretují své okolí a jak reagují, když je napadena jejich moc nebo bezpečí - není do lidí neměnně vytesána, ale že je předmětem osobnostního rozvoje, a to od logik primitivních do stále komplexnějších. Koncepce akční logiky je podložena více než třicetiletým výzkumem v celé řadě organizací. Ukazuje se například, že ne všechny akční logiky jsou pro management a leadership organizací stejně vhodné.

Provedené výzkumy rozpoznávají sedm různých akčních logik, kterým výzkumníci dali různá metaforická jména. Uvádím je níže s jejich stručnými popisy a jejich procentuálním zastoupením ve stávajících organizacích, přičemž při tom vycházím zejména ze článku Seven Transformations of Leadership publikovaného v Harvard Business Review. Rozhodně doporučují číst logiky zespoda od čísla 1, tedy od těch nejprimitivnějších ke stále komplexnějším. Při tom je vhodné si zkusit odhadnout, zda jste je již právě čtenou logiku již někdy praktikovali a tudíž je již máte za sebou. Stane se, že narazíte i na úroveň, kterou nyní běžně vyznáváte a praktikujete, a nakonec i na úroveň, které je Vám zatím poněkud cizí, a která je pro Vás ve vašem vlastním rozvoji tou další zatím ještě nezvládnutou výzvou.

Stručný přehled akčních logik

#NázevPopisPodíl %
7 Alchymista

Je schopen provádět "velké" transformace - Integrovat materiální, spirituální a sociální skutečnosti.

Zatímco stratég je schopen přeskakovat z jednoho tématu do druhého, Alchymista je navíc schopen je řešit naráz. Mezi jeho nejdůležitější charakteristiky patří schopnost vypíchnout unikátní moment v historii dané organizace, vytvořit k němu symbol a metaforu, které promlouvají k srdcím a myslím lidí. Je schopen dát sobě a organizaci historicky signifikantně nový význam.

1%
6 Stratég

Generuje organizační a osobnostní transformaci. Uplatňuje sílu společného pátrání, bdělosti a zranitelnosti z krátkodobého i dlouhodobého pohledu. Snaží se propojit idealistickou vizi s pragmatickými iniciativami a na principech založených činnostech. Stratég je velice efektivní v provádění změn, je dobrý jako transformační lídr.

Stratég je fascinován třemi odlišnými úrovněmi sociálního života: interpersonálními vztahy, organizačními vztahy, národním a mezinárodním rozvojem.

Mnozí Dosahovatelé výsledků využívají svého vlivu k dosažení úspěchu své vlastní organizace, avšak Stratégové jdou ve svých principech a aktivitách až za své vlastní zájmy nebo zájmy své vlastní organizace.

Od Individualisty jej odlišuje soustředění se na organizační omezení a vnímání, které bere jako diskutabilní a proměnitelné. Zatímco Individualista se soustřeďuje na lidi s jinou akční logikou, Stratég jde nad to: podle jeho logiky je organizační a sociální změna iterativním vývojovým procesem, který si vyžaduje uvědomělé vedení. Stratég umí vytvořit jedinou sdílenou vizi napříč různými vizemi různých akčních logik.

V konfliktech je Stratég komfortnější než všechny předchozí akční logiky, a tudíž je je schopen lépe překonat přirozený odpor ke změnám, kteří mnozí lidé mají.

4%
5 Individualista

Propojuje soupeřící osobní a organizační akční logiky. Při zaplňování mezery mezi (dlouhodobou) strategií a (okamžitým) výkonem vytváří unikátní struktury. Dobrý v konzultační rolích a riskantních projektech.

Logika Individualisty říká, že všechny ostatní předchozí logiky jsou určitými konstrukty světa. Rozumí jim, a prostřednictvím nekonvenčních funkcí, struktur a procesů je umí spolu propojit.

Od Dosahovatele výsledků jej významně odlišuje práce s konflikty (mezi principy a činnostmi, mezi organizačními hodnotami a jejich implementacemi, mezi ...): rozumí, kde se konflikty berou, a vnímá je jako zdroj pro kreativitu a další rozvoj. Při tom má tendenci brát stávající pravidla jako nerelevantní a navenek je ignorovat. Jeho nekonvenční způsoby řešení jejich kolegy a nadřízené často poněkud irituje.

10%
4 Dosahovatel výsledků

Usiluje dosáhnout strategických cílů, a to prostřednictvím skupiny. Žongluje s manažerskými povinnostmi a potřebami trhu. Je dobrý jako manažer.

Úspěch pro něj znamená dosáhnout měřitelných výsledků. Utváří pozitivní pracovní prostředí, soustřeďuje se na hmatatelné výsledky, ale toto soustředění se na to, co již dělají jim často znemožňuje myslet mimo stávající rámce (proč to, co děláme, vlastně děláme?).

Je podstatně lepším manažerem, než lidé s předchozí akčními logikami: je otevřený zpětné vazbě, uvědomuje si, že mnohačetné nejednoznačnosti a konflikty pramení z odlišných interpretací a způsobů navazování vztahů. Je dostatečně citlivým, a umí druhé pozitivně ovlivňovat. Je schopen dobře implementovat nové strategie, a vybalancovat krátkodobé zájmy s dlouhodobými.

Pokud mají Experti jako nadřízeného Dosahovatele výsledků, poněkud tím trpí a často se s ním dostávají do sporu: má totiž prokazatelné výsledky, a při tom jeho odborná (nemanažerská) expertíza je menší, než Expertů.

30%
3 Expert

Vyhledává racionální zdatnost. Řídí se logikou a expertízou. Dobrý jako samostatný přispěvatel.

Expert chce mít nad situací (světem, dalšími lidmi) v osobním i profesionálním životě kontrolu prostřednictvím svých vlastních znalostí, které neustále zdokonaluje. Vlastní racionální myšlení a vlastní znalosti, a to až zcela neprůstřelné, jsou pro ně mimořádně důležité. Aby získali souhlas se svými návrhy, zaštiťují se svojí expertízou a prezentují fakta, data a logiku. Emoční a vztahová inteligence není pro ně ani žádanou, a ani ji neoceňují.

Expert je skvělý jako individuální přispěvatel. V organizacích jej lze nalézt jako účetního, investičního analytika, výzkumníka trhu, softwarového inženýra a konzultanta.

Na manažerské pozice se Expert moc nehodí, protože si je zcela jist, že má pravdu. Proto (protože si myslí, že ví) často vnímá spolupráci (třeba porady) jako ztrátu svého času. Na názory druhých "menších" expertů pohlíží často až s pohrdáním.

38%
2 Diplomat

Chce patřit do skupiny, respektuje její normy, vyhýbá se konfliktům a málokdy vyzývá zavedené pořádky. Je dobrý v dávání lidí dohromady.

Skupině slouží loajálně. Podle Diplomatovy logiky získává lídr udržitelnější akceptaci druhých a vliv nad nimi, pokud se bude řídit skupinovými pravidly a bude-li uspokojivě provozovat svoji vlastní roli. Při tom se snaží zalíbit těm nahoře a vyhýbat se konfliktům. Kontrolu nad sebou a svým vlastním chováním se snaží získat více, než kontrolu nad vnějšími událostmi a chováním druhých lidí.

Diplomat poskytuje svým kolegům jakési sociální lepidlo a záruku, že se jejich potřebám dostane pozornosti.

80% Diplomatů se nachází na juniorských manažerských pozicích. Nehodí se na vyšší manažerské pozice, a to právě kvůli vyhýbání se konfliktům a schopnosti iniciovat změny (napadat staré zavedené pořádky), čemuž se brání až k sebezničení.

12%
1 Oportunista

Pro Oportunistu je důležitá osobní výhra, způsob jejího dosažení je vedlejší. Je pro něj charakteristická nedůvěra a sebe se prosazující egocentrismus. S druhými lidmi manipuluje a vnímá je jako sebe - konkurenční sebestředné predátory. V organizacích se hodí pro zahájení bitev (pokud je organizace opravdu chce zahájit), třeba pro otevírání obchodních příležitostí.

Okolní svět a lidi posuzuje a reaguje na ně podle kritéria, zda s nimi může manipulovat a ovládat je, nebo ne. Takže slabší bere jako příležitosti k vytěžení pro vlastní prospěch, a pokud někoho vyhodnotí jako silnějšího nebo mocnějšího, nejde s ním do střetu, ale lísá se k němu.

Odmítá zpětnou vazbu (která se něho týká), externalizuje svoji vinu (chyba hledá a nachází vně sebe), a tvrdě odplácí.

Prostředí (organizační kultura), kterou Oportunista vytváří, se může obzvláště mladým manažerům (začínajícím predátorům) líbit, protože je vzrušující: individualistické, tvrdé, konkurenční, rizikové.

Tento způsob managementu či leadershipu, se ukazuje jako poměrně pomíjivým: neustálé válčení za účelem svojí vlastní expanze spojená s častým porušováním pravidel je v opozici tomu, jakého lídra lidé chtějí z dlouhodobého hlediska.

5%

Přes tři desítky let trvající výzkumy prokazují, že akční logiky lidí nejsou neměnné, ale že lidé (a lídři), mají kapacitu je postupně měnit: od těch "dole" k těm "nahoře". Někteří lidé je v průběhu svého života mění málo, jiní je mění podstatně. Někdy je změna iniciována zevnitř (seberozvoj), jinde spíše změnou prostředí.

Ukazuje se také, že koncepci akční logiky lze použít nejen na jednotlivce, ale i na celé týmy a organizace. Z dlouhodobého pohledu se ukazuje, že (v dnešní době) je nejefektivnější organizační kultura se Strategickou akční logikou. Ta vnímá byznys jako příležitosti k vlastnímu učení a rozvoji, ve kterých je leadership sdílenou záležitostí. Článek "Seven Transformations of Leadership" uvádí, že podle šetření je takových organizací (zatím ještě) hodně málo. Většina top manažerských týmů totiž funguje podle akční logiky Dosahovatele výsledků. Nedivím se tomu: ve stávající kultuře rozvinutého světa se úspěch organizací posuzuje právě podle jejích měřitelných výsledků, jako jsou objemy prodeje, podíl na trhu apod. Top manažeři většinou reflektují stávající stav, přičemž někteří se do něj ještě ani nedostali, a jiní málokteří (Individualisté, Stratégové, Alchymisté) jej již překročili.

Poznámky

Na konceptu akční logiky se mi nejvíce nelíbí názvy některých úrovní, jsou podle mě poněkud matoucí. Tak například Alchymista. V původním slova smyslu byl alchymista člověk, který bez znalosti jakýchkoliv vědeckých zásad a principů něco směšoval, zahříval, extrahoval a velice se divil, co mu z toho vzniklo, přičemž mu pochopitelně jen málokdy vzniklo to, co vlastně chtěl (kámen filozofů, transmutovaný kov, elixír života). Úroveň Alchymisty v akční logice je něco úplně jiného: ten člověk ví, co a proč dělá, "směšuje to dohromady" s plnou znalostí věci. Nebo si vezměte takového Experta. V podání akční logiky je víceméně racionálním technokratem. Takže experti v měkkých disciplínách, jako jsou například terapeuti, psychologové, koučové, nejsou podle terminologie akční logiky experty. Ani termíny Stratég, Individualista, Diplomat, Oportunista nepovažuji za vhodné. Takže vlastně jediný termín, který podle mě odpovídá popisovanému obsahu, je Dosahovatel výsledků.

Podle článku "Seven Transformations of Leadership", ze kterého jsem čerpal, to vypadá, že platí čím vyšší úroveň rozvoje akční logiky, tím lepší, efektivnější leadership. Tak tomu však rozhodně není. Akční logika lídra není zcela nezávislou na obklopujícím kontextu a kultuře lidí, které vedete, jinak se se zlou potážete. Lídr totiž nefunguje ve vzduchoprázdnu, ale v úzkém spojení s vedenými. To znamená, že nelze efektivně vést zcela nezávisle na aktuálním kontextu a lidech. Kontext a lidi je nutné určitým způsobem reflektovat. Velmi kulturně rozvinuté firmy jistě mohou efektivně vytěžovat Strategickou či ještě vyšší logiku, začínající startupy však jenom stěží. Nebo například v kultuře lupičského gangu je osvědčeným typem lídra sebestředný predátor vnímající druhé lidi jako nástroje k zajištění vlastního prospěchu a reagující na své ohrožení ne s věcnou sofistikovanou logikou, ale přímou ranou do zubů. Uvedené neznamená, že nelze se svoji logikou přesáhnout stávající stav, ba naopak: je nutné jej přesáhnout a vést vedené k vyšším metám. Ale pokud stávající stav přesáhnete příliš moc, příliš se vzdálíte od vedených, nebudete jim sloužit jako vzor toho, co má být a obrátí se k vám zády.

Pokud se podíváme na příbuznou Spirální dynamiku Clare Gravese (viz např. stručný přehled ke stažení), která odlišuje různé úrovně rozvoje podle toho, co je pro lidi důležité (hodnoty), a provedené průzkumy o tom, jak je na tom současná populace, vidíme, že většina dnešních podniků je na tzv. oranžové úrovni, kde je důležitý individualismus, pokrok a dosahování výsledků založených na měření, analýze a racionalitě a víře, že společnost prosperuje díky vědě, technologiím a soutěživosti. Není pak vůbec divu, že v tomto prostředí jsou nejrozšířenějšími manažery Experti a Dosahovatelé výsledků. Proto mají další vyšší úrovně rozvoje určitou výhodu: umí to také (mají to již za sebou) a navíc k tomu umí ještě něco jiného, a proto také v současném světě a byznysu dosahují lepších výsledků.

Je evidentní, že akční logika má mnoho paralel k hierarchickým konceptům rozvoje, například ve Spirální dynamice Clare Gravese, integrální teorii Kena Wilbera, i ve zmíněné teorii vývoje ega Susanne Cook-Greuterové, stačí se podívat na (anglicky psaný) podrobný článek, který je ke stažení zde Nenechte se zmást tím, že k sedmi Torbertovým akčním logikám přidává dvě další: jednu nahoru nad sedmou a jednu dolů pod první. Ta nejnižší je standardní logikou pro malé děti (které William Torbert nezkoumá) a ta nahoře je tak nahoře, že tací lidé skoro nejsou.

Akční logika stále žije, a rozhodně není žádným mrtvým konceptem. A jak to již v USA bývá, původně akademický výzkum se změnil na byznys - je k dispozici dotazníkové šetření a související služby pro jednotlivce i organizace. Koncepci akční logiky však aktivně využívají pro rozvoj svého leadershipu, nebo pro rozvoj leadershipu svých klientů i další organizace (viz například publikace Center for Creative Leaderhip: McGUIRE, John B. a Gary B. RHODES, 2009. Transforming Your Leadership Culture. San Francisco: Jossey-Bass; Centre for Creative Leandership. Jossey-Bass business & management series), Snad i Vás to k něčemu někdy nějak inspiruje.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se