Potřebujeme charismatické lídry?

Jsme zcela přesvědčeni, že potřebujeme charismatické lídry.

Michael Paschen a Erich Dihsmaier, Psychology of Human Leadership, str. 59

Je historicky prověřeným faktem, že lidé charismatické lídry následují. Je skutečností, že média často hodnotí lídry podle jejich charisma, přičemž větší je podle nich leadership lepší. Tu a tam se dokonce ozývá volání, že charismatické lídry potřebujeme.

Asi je jasné, že pokud budeme charismatický leadership oceňovat a vyžadovat, asi jej dostaneme. V tomto článku chci ukázat, že by to nebylo moudré. Po krátkém všeobecném úvodu představím koncept, jak se charismatický leadership utváří. Z dalšího rozboru tohoto procesu vyplyne, s čím podstatným charismatický leadership stojí a padá. Jsem přesvědčen, že ani Vám se to líbit nebude.

Úvod

Max Weber, jeden z duchovních otců sociologie, který je v manažerské obci spíše znám jako tvůrce organizační výstavby podniků dvacátého století, se zabýval i teorií moci: mít schopnost přimět někoho, aby něco udělal proti své vlastní vůli. Jako jednu z možností, jak to zařídit, navrhl charisma. Představil jej jako speciální osobnostní charakteristiku, která jejímu nositeli uděluje výjimečnou moc, a to takovou, že lidé danou osobnost vnímají jako lídra. Přestože Weber psal o charisma jako o osobnostním rysu, dobře si uvědomoval důležitost toho, aby jí druzí lidé takto validovali (jistě znáte osobnosti, které druzí lidé vnímají jako charismatické, ale Vám osobně se nad nimi obrací žaludek, nebo naopak).

Podrobnější teorii charismatického leadershipu vypracoval v roce 1976 Robert J. House (viz jeho konferenční příspěvek A 1976 theory of charismatic leadership). House identifikoval podrobnější osobnostní charakteristiky - dominance, touha ovlivňovat druhé, sebedůvěra, silné morální hodnoty), specifické chování - nastavuje vzor "správného člověka", vykazuje kompetentnost, zřetelně artikuluje cíle (s morálními tóny), komunikuje vysoká očekávání, vyjadřuje důvěru a motivuje, což má na (alespoň některé) lidi určité dopady - důvěra v lídrovu ideologii, nekritické přijímání lídrových názorů, náklonnost k vůdci, poslušnost, identifikace s lídrem, emoční zaujetí, náročnější cíle, pociťování být částí následovníků, kteří "to" společně dokážou. Zkrátka a dobře jako efekt se objevuje sebeposílující zvýšená víra v sebe, spoluvěřící, vůdce, a konečně i v dosažení formulovaného poslání.

Charisma se v leadershipu a v politologických, sociologických a psychologických studiích i ve veřejném prostoru objevuje neustále (např. v devadesátých letech se podle Loweho a Gardnera zabývalo charismatickým leadershipem 34% prací publikovaných v časopise Leadership Quaterly), přičemž tu a tam se objevuje i jako velká vlna (poslední akademické a veřejné mezinárodní tsunami přišlo v roce 2008 v souvislosti se zvolením Baracka Obamy prezidentem Spojených států amerických). Jedním z posledních významnějších teoretických vkladů, které znám, je z roku 2011 a je, kupodivu, z Evropy, přičemž v roce 2014 se prosadil i za oceánem. Je to kniha dvou německých autorů Michaela Paschena a Ericha Dihsmaiera a nese název The Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority. Nechci teď knihu hodnotit, to si nechám na jindy, ale chci vám z ní ukázat, jak se s použitím psychoanalytických konceptů vytváří čistý charismatický lídr. Recept na to je popsán v oddílu 2.6.2 knihy. Je to historicky osvědčený recept, který evidentně používají i dnešní volebně marketingové agentury i jednotlivci v politice, podnicích a i v náboženském, sektářském a kultovním prostředí. Je to recept poměrně jednoduchý.

Jak se dělá charismatický lídr

Nejdříve recept představím v celku ve stručných bodech, a pak si vysvětlíme logiku, která je za nimi, a která vede k tomu, že ve výsledku máme plejádu nadšených nekritických poslušných a ochotných následovníků, ba přímo fanatiků. Také si vysvětlíme, jak jsem dříve slíbil, hlavní element, který charismatický jedinec využívá, aby se stal lídrem.

  1. Důvěřujte ve své schopnosti, že to zvládnete.
  2. Nalezněte si nějakou krizi, a když není, tak jí udělejte.
  3. Najděte si pro krizi nějaké vysvětlení, a nějakou použitelnou a přijatelnou teorii, jak jí překonat.
  4. S velkým zápalem představte druhým svoji teorii, jak stávající krizi vyřešit.
  5. Zajistěte si nějaký počáteční úspěch.
  6. Identifikujte, nebo hledejte lidi
    1. kteří touží po osobní autonomii,
    2. kteří touží po vztazích,
    3. kteří touží po harmonii,
    4. kteří touží po změnách a nových zkušenostech.
  7. Nabídněte jim svoji podporu v získání toho po čem touží, takže se v jejich životech stanete důležitou osobou.
  8. Vytvořte rituály a naaranžujte je tak, abyste v nich zaujímali hlavní místo.
  9. Vytvořte (okolo sebe, či spíše pod sebou) aristokracii.

Pojďme k detailům.

První bod je důležitý pro všechny další. Až totiž ve druhém bodě vyvoláte hrůzu, strach a paniku a ve čtvrtém se představíte jako ten (ta), který(á) ví jak z toho ven, musíte navenek působit přesvědčivě sebejistě. Sebejistota vychází zevnitř. Podobné je to i u zubaře; těžko se svěříte jeho péči, pokud Vám tento s rozechvělým hlasem a třesoucíma se rukama sdělí, že si není vůbec jist, zda se mu to podaří.

Je smutnou skutečností, že ona vysoká sebedůvěra, kterou můžeme pozorovat okolo či u sebe, nemá často vůbec žádný reálný základ. Celebrity, jako jsou např. herci, zpěváci, sportovci, reportéři často velmi snadno a rychle přenášejí svojí sebejistotu, kterou jim poskytl úspěch v jednom oboru, do oboru druhého, např. do politiky.

Reálné znalosti a zkušenosti z výher a (menšího počtu) selhání v daném konkrétním oboru by však sebejistotu rozhodně poskytnout měly.

Není to jen v politice, kde dostatečná sebereflexe jaksi často chybí. A je na nás, případných vedených, abychom si ověřili, zda je sebedůvěra druhého (a naše případná důvěra v něm) na místě, nebo ne. Pokud nám však kritické myšlení chybí, koledujeme si o problémy.

Ve druhém bodě autoři vycházejí z přesvědčení, že jenom v krizi má leadership své místo. Tvrdí, že pokud není krize, není třeba nic měnit, což podle nich znamená jenom udržovat stávající stav.

Toto přesvědčení je mylné. Procesy neustálého vylepšování, jako je například Kaizen, nebo proces promyšleného osobního rozvoje, jsou procesy změny a jako takové musí být vedeny. A vůbec není potřeba je vnímat jako nějakou krizi, ale jako přirozený životní proces. Život se rozvijí, mrtvá hmota ne.

Podle autorů však charismatičtí lídři používají krizi i z jiného důvodu. V mnohých lidech totiž krize vyvolává strach, obavy, úzkosti. Představit se jako ten, který je schopen je odstranit, je podle Paschena a Dihsmaiera pro charismatický leadership zásadní:

Strach je klíčovým mechanismem pro charisma.

Michael Paschen a Erich Dihsmaier, Psychology of Human Leadership, str.36

To je naprosto fundamentální tvrzení. Znamená, že pokud bychom lidi osvobodili od jejich strachů, neměl by charismatický leadership vůbec žádné místo.

Bez strachu není žádné místo pro charismatický leadership..

Michael Paschen a Erich Dihsmaier, Psychology of Human Leadership, str.49

Charismatický leadership tedy vyrůstá z našich strachů, obav a úzkostí.

Chcete-li tedy být charismatickým lídrem, nejdříve vyhledejte, z čeho lidé mají obavy, strach a úzkosti, nebo to zařiďte, aby je měli, a pak jim nabídněte své řešení, což Vás katapultuje nahoru.

Není asi náhodné, že mnoho konspiračních teorií o "spiknutí mocných" tuto stránku ovládání "odhaluje". Navádí nás k tomu, že spiklenci fungují na základě přesvědčení, že kdyby byli lidi v pohodě, nemohli by je pořádně ovládat (např. k tomu, aby usilovně pracovali, šli do války, kupovali nesmysly apod.). Takže, říkají tyto konspirační teorie, v pozadí za scénou, mimo naše oči, vytvářejí spiklenci krize, stresy, strach.

Je faktem, že existuje poměrně značný počet lidí, kteří trpí stresem a úzkostmi. Mezi nejčastější patří obavy lidí ze ztráty zaměstnání, z chudoby a stáří, nebo partnerské problémy. Média občas vykřikují (bez důkazu, nebo se důkazem špatným, jako je např. počet klientů u psycho specialistů, nebo počet nakoupených psycho prášků v ČR), že počet takových lidí roste. Je to o strach.

Konspiračním teoriím nevěřím. Věřím tomu, že někdy neděláme rozumné (a ani moudré) volby. Například volíme či následujeme lidi na základě jejich charisma. Neděláme to ani tak z nedostatku inteligence, jako kvůli přílišnému strachu či chtivosti (důkazy viz např. ARIELY, Dan, 2010. The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home. New York: Harper).

Stavět na přirozeném či uměle vyvolaném strachu za účelem získání vlastní moci zvládne podle mě i magor a jak ukazuje historie, dochází k tomu opakovaně. Asi proto, jak napsal George Santayana, že "Ti, kteří si nepamatují minulost, jsou odsouzeni k tomu ji opakovat."

Třetí a čtvrtý bod receptu jsou snad jasné (přičemž ke třetímu se hodí poradci, ke čtvrtému herecké kurzy), takže bod pátý - zajistit si počáteční úspěch. Poté, co jste ohlásili svoji ideologii, vizi, manifest, volební program, projekt, je vhodné dám lidem nějaký viditelný, slyšitelný a hmatatelný důkaz a jeho správnosti. Úspěšný pilotní projekt, nebo důkaz o zázraku, jsou více než postačující. Musí se však o nich dostatečně mluvit, psát, a o to je třeba se postarat.

Paschen a Dishmaier nepíší co dělat, pokud zrovna takový důkaz k dispozici nemáte. Nic si z toho nedělejte; v tom případě lze přinést důkaz o tom, co se stane, když vám lidé nebudou naslouchat. Jedná se de facto o prohloubení krize. Je známo, že v některých banánových (i jiných) republikách, když bylo třeba (podle názoru budoucího lídra) provést ekonomické reformy, se nasadily sabotážní praktiky, které již bez toho mizernou situaci rychle, viditelně a hmatatelně ještě zhoršily. "Vidíte, já Vám to říkal!"

Někdy mám takový pocit, že ti, kteří prohlašují, že stát je nejhorším hospodářem, dělají všechno možné pro to, aby tomu tak bylo. Stejně tak, jako když slyším, že soukromé podnikání škodí lidstvu..

Šestý bod si zaslouží poněkud podrobnější vysvětlení. Jedná se o práci se strachem, obavami a úzkostmi, což je podle autorů efektivním způsobem motivace.. Autoři vycházejí z modelu (viz kapitola 2.5 s názvem The Psychological Bases of the Leadership Relationship), že v oblasti mezilidských vztahů lidé preferují buď osobní autonomii, nebo úzké vztahy, a v rámci celého svého života buď stabilitu, nebo změny. To tedy znamená, že když tyto preference mají, přirozeně se bojí toho druhého pólu. A s těmito obavami, jak jsem již psal, je v modelu charismatického leadershipu Paschena a Dihsmaiera nutné pracovat. Je jedno, jakou krizi řešite, v každé z nich lze nalézt to, čím uděláte bububu a nabídnete opak.

Například si vezměte krizi nedostatek toaletního papíru. Jistě lze nalézt, jak tento nedostatek podrývá osobní autonomii a zvyšuje závislost na ostatních. Určitě lze v tom nalézt i opak, jak poškozuje harmonické mezilidské vztahy. Lze samozřejmě i nalézt, jak jsou dobré klasické konzervativní hodnoty zajišťujcí stabilní dostatek toaletního papíru na každém záchodu v zemi, zrovna tak, jako je možné volat po změně papíru za moderní fontánky s laserovým naváděním a datovým připojením k vašemu lékaři (nebo, což už je fakt silné, na sociální síť).

Ve skutečnosti platí, že abyste takové lidi našli - tedy lidi s buď autonomie, nebo vztahy a lidi buď stabilita, nebo změny - musíte hledat v psychiatrických léčebnách, v ordinacích terapeutů, a mezi nezralými lidmi. Právě to je následovnická základna charismatických vůdců. Normální zdravý a zralý člověk totiž nemá mezi oněmi orientacemi rozdělující nebo, má tam spojku a. Není tedy vnitřně rozervaným, ale integrovaným.

Například si vezměte orientaci na vztahy versus orientaci na osobní autonomii. Srovnejte to s na četnými pokusy a pozorováními prověřenou teorii attachmentu, která totéž pojmenovává jinak: úzkostnou vazbou a vazbou vyhýbavou. Ačkoliv je tady i dědiční komponenta, jde zejména o to, jak byli lidé vychováváni ke vztahům v útlém dětství. A ukazuje se, že u úzkostné a vyhýbavé vazby nepříliš dobře. Normální lidé, kterých je podle Levine a Hellerové okolo 50% (LEVINE, Amir a Rachel HELLER, 2010. Attached: The New Science of Adult Attachment and How It Can Help You Find - and Keep - Love. New York: Penguin Group. ), umí oboje zároveň: mají vysokou orientaci na vztahy a vysokou orientaci na autonomii. Mají tzv. bezpečnou vazbu. Bezpečná vazba není dobrou následovnickou základnou pro charismatický leadership; lidi s bezpečnou vazbou neděsí, když jsou sami a zároveň ani nemají ani strach být s někým ve velmi blízkém a důvěrném vztahu.

Podobné je tomu s orientací na stabilitu versus s orientací na změny. Ano, jsou duševně nemocní nešťastníci a nezralí lidé, kteří jsou takto jednostranně orientováni, ale duševně zdravý a zralý člověk dělá oboje. Je orientován na stabilitu a změny současně. Takže nepanikaří, že se něco mění a je mu fuk, že něco se nemění, a dokonce i on sám funguje jako uragán - v samém středu stojí a okolo se hýbe jako vítr.

Charismatický leadership se tedy může podle motivačního, či spíše úzkostného modelu Paschena a Dihsmaiera prosadit přinejmenším u poloviny obyvatelstva. Ty ostatní je třeba vystrašit jinak.

Jak třeba? Modelů a způsobů je celá řada. V podstatě lze použít všechno, co vnímáme, že ohrožuje náš fyzický, mentální, emoční, sociální a duchovní život. Například podle modelu spirální dynamiky Clare Gravese, o tom, co je pro nás důležité a ztráty čeho se děsíme, rozhoduje značnou měrou úroveň našeho osobnostního rozvoje. Model má dvě vrstvy, přičemž v první vrstvě, kde se podle Dona Becka a Christophera Cowana nachází cca 99% populace, rozlišuje šest různých úrovní. V každé vrstvě se nacházejí jiné hodnoty, které lidé, kteří tam jsou, vyznávají a o které se bojí přijít. V první vrstvě je tedy strach o vlastní hodnoty a strach z hodnot "těch druhých". Druhá vrstva rozvoje je, podle Clare Gravese, charakteristická absencí strachu o sebe, ze svých selhání, o své hodnoty, z lidí s jinými hodnotami. Zatím se v této vrstvě nachází zhruba 1% populace.

Abraham Maslow, známý to teoretik motivace, hovořil o sebeaktualizaci. Takový jedinec již není ovládán strachy z nedostatku, ale touží po vnitřním rozvoji, po rozvoji svého potenciálu. I Maslow tvrdil (Towards a Psychology of Being, str 204), že na úrovni sebeaktualizace se nachází méně, než 1% dospělé populace.

Zdá se tedy, že zhruba 99% lidí lze zatím ovládat strachem. Přestože to lze, nejsem názoru, že je to dost dobrým důvodem to dělat. Jsem názoru, že bychom měli dělat něco jiného. Připouštím však, že se to docela dost často děje.

Podstatou je, a je jedno, zda je to v politice nebo ekonomii, že strach prodává. Nenechte se koupit.

Brian Luke Seaward, specialista na stres management

Sedmý bod je také jasný. (Multi)Mediální kampaň: "Krize, které čelíme, je hrozná , přicházíte o svoji nezávislost/lásku - jistoty/změny." Popřípadě "Ti druzí Vás chtějí připravit o ...". A pak: "Mám pro Vás řešení. Připojte se a získáte nezávislost/lásku - jistoty/změny."

Osmý bod je pro udržení oddaných následovníků velmi důležitý, a to přesto, že pro nezaujaté pozorovatele působí, když už ne přímo legračně, tak přinejmenším zvláštně. Jsou to rituály a symboly. Křesťanská církev je, píší Paschen a Dihsmaier, exemplárním příkladem. V nenáboženském kontextu to nemusí být přijímání podobojí, nebo vystoupení na Svatopetrském náměstí, pro státníky a politiky stačí vojenské přehlídky, zdravice, prapor, státní pocty, pro ředitele VELKÉ auto, VELKÝ ředitelský stůl, VELKÉ fotografie sebe ve výročních zprávách, ochranka (či alespoň sekretářka - strážkyně), .., a konec konců není ani špatné se objevovat v rituálech přinejmenším stejně významných osob, jako jste vy. Zkrátka a dobře dejte "jim" symboly a rituály, ve kterých zaujímáte co nejdůležitější místo.

Akademici z Aberdeen Business School a Robert Gordon University porovnali charismatický leadership v Enronu, firmy známé jako jeden z dosud největších korporátních skandálů, s mnohými kulty. Zjistili mnohé společné prvky. Vlastně jediným podstatným rozdílem bylo, že zatímco do kultů lidé peníze dávají, v Enronu je dostávali. Proto Enron nazvali korporátním kultem. Velmi vřele varují před vytvářením takové kultury, která nemusí být, jak také vysvětlují, jenom takovou mimořádnou odchylkou od běžně fungujících firem.

Nám z bývalého východního bloku nejsou náboženské kulty ani tak moc známy, možná však, že když řeknu kult osobnosti, vynoří se vám docela dobrý obrázek, jak kulty v čele s charismatickým člověkem podpořeným externími symboly a rituály fungují.

Devátý poslední bod se týká vytvoření jakési "aristokracie". Co tím autoři mají na mysli? Je to o vytvoření dalších výrazných šiřitelů vaší víry, jejichž odměnou je, podle Paschena a Dishmayera, možnost Vám být nablízku a patřit do kruhu vyvolených. Samozřejmě, že dostat se tam přísluší jenom těm nejoddanějším, nejvěrnějším a děje se to, jak jinak, prostřednictvím nějakého zasvěcovacího rituálu.

Jsme u konce. Výsledkem onoho devítibodového postupu je náš (zbožňovaný) vůdce (tatíček), kterého máme všichni tak rádi, a kterého tak (bezhlavě a zcela nekriticky) následujeme.

Závěrem popisu receptu autoři říkají, že někteří lidé jsou charismatičtí před tím, než nějakou funkci získají, zatímco u druhých se charisma objeví, až když danou funkci získají. Je to, jakoby nám radili, abychom praktikovali charismatický leadership jako běžnou součást dobrých manažerských (či politických) praktik.

Zdá se, že to je pravda. Možná, že si pamatujete na Ondřeje Lišku když vstupoval do politiky: zcela nemastný, neslaný, nevýrazný. Jeho jedinou doménou byl nekritický obdiv k charismatickému (podle mnohých novinářů) či sociopatickému (podle názoru nemnohých) Martinu Bursíkovi, který jej zařadil do svého úzkého okruhu. Liška dostal důležitou odpovědnou funkci a po nějakém čase se stal docela charismatickým člověkem a stranickým lídrem.

Ani po Kim Čong-ulovi se kvůli nulovému charisma nikdo ani neohlédl, dokud po svém (nevlastním) otci, Kim Čong-ilovi, nezískal funkci. Teď lidé okolo něj slzí dojetím a troufám si říci, že i nefalšovaným.

Závěr

Charismatické vůdce lze nalézt všude: v politickém pravu, levu, středu, v byznyse, náboženství, kultech, sektách i v dobrovolných organizacích = všude lze nalézt jejich obdivovatele. Paschen a Dishmayer jsou názoru, že charismatické lídry potřebujeme, protože, jak píší na straně 59: a) odstraňují naše strachy, b) vybavují nás touhou k uskutečnění vize. Snad jsem dostatečně vysvětlil, a to s použitím té samé teorie, že a) naše strachy neodstraňují, ale žijí z nich - nemohou si dovolit, abychom strach neměli, protože by přestali existovat, b) není to primárně naše vize, my jsme se na její tvorbě nepodíleli, ale jejich, a my jsme se k ní připojili jenom na základě v nás vzbuzených obav. Ve výsledku to znamená, že svoji energii, znalosti a zkušenosti budeme používat určitě pro charismatické lídry, i když nelze vyloučit, že i pro nás samé. Terapeutka Isabelle Nazare-Aga to nazývá (viz Nenechte sebou manipulovat) manipulací.

Charismatický leadership povstal (podle knihy viz Leadership for the Twenty-First century) význačného teoretika Josepha C. Rosta) z dřívějších teorií Velikého muže (Great Man theories), a v osmdesátých letech jaksi srostl s leadershipem transformačním, což byl podle Rosta tehdejší omyl, který tu a tam prosakuje dodnes. Platí však, psal v devadesátých letech Rost, že přestože se charismatický a transformační leadership v něčem překrývají, jsou to odlišné koncepce. V charismatickém leadershipu jde o ovlivňování jenom shora dolů a už vůbec nemusí být v dobrém zájmu vedených. Charismatický lídr si prosazuje svou, a být dobrým následovníkem zde znamená podřizovat se lídrovým přáním a vůli, být na něm závislým, a v procesu "pouštění charisma na lidi" není po nějaké morální transformaci (v původním slova smyslu transformačního leadershipu Jamese MacGregora Burnse) ani vidu, ani slechu.

Všimněte si také, že v procesu čistě charismatického vedení není záměrem rozvoj a zlepšení kvality života vedených, jejich údělem je, jak je vidno, jenom podřizovat se vůdci a provolávat mu slávu. Charismatický leadership se tak podobá šoubyznysu, ve kterém je účelem prodat co nejvíce vstupenek na koncert daného jedince, a prostředkem k tomu je získat co nejvíce nadšených fanoušků. Charisma je tady jenom prostředkem k dosažení cíle charismatické osobnosti.

Proto se nezřídka stává, že když vody charismatického leadershipu ustoupí, zůstane vedeným na jazyku jenom trpká pachuť těžkého zklamání a v hlavě otázka, jak vůbec mohli oněm sladkým řečem sednout na lep a být očarováni? Odpověď je jednoduchá: přílišný strach i chtivost zatemňuje mysl. S jasnou myslí bychom si asi zvolili jinak.

Ještěže ne každý leadership je takovým. Jsou koncepce leadershipu, které nás rozvíjejí a duševně, emočně, fyzicky i duchovně, přinášejí nám další možnosti, jak se můžeme vypořádávat s výzvami prostředí a tím nás reálně osvobozují. V takovém leadershipu, lídrovi ani nevadí, že se někdo nepřidá (má třeba jiný názor, nebo směr), a že jej pak lidé již vlastně ani nepotřebují. Nemá, na rozdíl od charismatického lídra (viz Househo definice) touhu dominovat. Je naopak spokojen, že se jim to společně podařilo a lidé teď mohou sami. Jeho poslání se - v tomhle, s těmito lidmi, tady a teď - naplnilo.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se