Jak (ne)zlikvidovat tým

Dne 3.6.2014 se konala na České zemědělské univerzitě Praha konala konference projektového managementu PMcon, kterou pořádal Studentský klub projektového řízení. Bylo tam spoustu vynikajících řečníků, teoretiků i praktiků, s, pokud mohu posoudit, excelentními příspěvky. Já tam jenom zaskakoval za někoho jiného. Pro svoji půlhodinovou prezentaci jsem si vybral téma "Jak (ne)zlikvidovat tým". Myslím, že téma je zajímavé nejen pro projektové manažery a nejen pro studenty, takže pro inspiraci zde publikuji jeho obsah, ne snímky.

Anotace: Ukazuje se, že po ustanovení týmu začnou jeho manažeři a členové rutinně dělat věci, které, pokud jsou dělány hodně dobře, téměř zákonitě vedou k přetvoření týmu (komplexního systému účelově se chovajících částí) na jiné uskupení, typicky na pracovní skupinu (množina lidí). V tomto příspěvku se omezím na některé časté činnosti, jako je preferování individuálních funkčních cílů, zodpovědnost jenom vůči svému nadřízenému, jenom funkční informovanost, úzkostlivé se vyhýbání selháním a zmatkům. Taktéž uvedu tipy, jak je (ne)dělat prakticky.

Úvod

Běžně se stává, že děláme věci, které vedou k přetvoření týmu na něco jiného, často je to ve skupinu. Možná si řeknete, že je to jedno, že nejdůležitější je projekt úspěšně dokončit. Souhlas. Je důležité projekt dokončit, a proto není jedno, zda jej děláme se skupinou, nebo týmem.

Tým a skupina se k sobě mají jako hrábě se lopatou. Každé z nich je dobré k něčemu jinému, jinak se dělají a jinak se používají.

Představte si, že máte dobře definovaný projekt. Například takový, který jste již u jiných zákazníků dělal stokrát. Víte přesně z jakých částí se skládá, co přesně je třeba udělat a jak. Co s takovým projektem uděláte? Rozdělíte jej na zkousnutelné část i ty části přidělíte jednotlivým lidem. Takže každý člověk ví, co má dělat, jinak řečeno má jasně specifikovanou funkční roli. A za výkon této funkční role je od vás hodnocen a někdy i odměňován, obecně řečeno je všemi možnými prostředky ubezpečován, že tohle se od něj očekává a že tohle, plnění dané funkce v uskupení, je pro něj to nejdůležitější.

A teď si představte, že Vám na krku přistane úplně jiný projekt. Jediné co víte dobře, je co má být výsledkem, ostatní je buď nejasné, nebo nepředvídatelné, nebo špatně analyzovatelné. Tady už ani tak moc nezáleží na vašich analytických schopnostech. V takových projektech prostě nemůžete přesně vymezit zcela izolované funkční role, a pokud to uděláte, selžete. Používáte hrábě tam, kde potřebujete sekeru. V podstatě jediné, co můžete dělat je zařídit, aby pro každého člověka byl nejdůležitějším společný účel. A tenhle úkol je pro vás tím nejdůležitějším.

Prvním uskupení, ve kterém je pro každého nejdůležitější svěřená funkční role, budeme nazývat skupinou, to druhé, ve kterém je pro každého nejdůležitější společný účel, pak týmem.

Je celá řada způsobů, jak zlikvidovat tým a přeměnit jej na skupinu. Povíme si o některých z nich.

Priorita individuálních funkčních cílů

Vezměme si například fotbalové utkání. Přestože nelze přesně predikovat, co udělá soupeř, jak a kdy bude rozestavěn a jak se bude utkání vyvíjet, představte si, že do něj nastupuje skupina. Prioritou hráčů není společný výsledek, ale o to, jak hraje on sám. Stane se, že se brankář svalí. Myslíte, že někdo skočí do branky a zastoupí jej v jeho funkci? Ani náhodou. Být brankářem není jeho věc.

Pokud máte odměňování nastavené jenom na základě osobních výsledků a zastávání funkce, vytváříte skupinu. Pro tým je docela dobré pravidlo "žádný společný úspěch -> žádná individuální odměna", neboť nastavuje priority přesně tak, jak pro tým potřebujeme.

Vedoucí týmu by neměl nikoho peskovat za to, že překročil své pravomoci, protože upřednostnil zájmy celku před popisem své funkční role. To, že se to odehrává ve státních úřadech je v pořádku: v drtivé většině provozují pracovní skupiny, ne týmy. V týmech k překročení úzkých osobních pravomocí ve prospěch společného účelu dochází a musí docházet.

Takže například, když se stane, že si zákazník stěžuje, není v týmech až tak podstatné, aby byl stěžovatel zprocesován správným způsobem, jako to, že se ho vůbec někdo ujme a rychle to s ním vyřídí. Například když si v hotelu zákazník stěžuje uklízečce na mizernou stravu, možná, že štěká na špatný strom. To je jedno. Selháním hotelového týmu je, když uklízečka pokrčí rameny a řekne, že to není její starost, protože ona tam jen uklízí, a aby se klient obrátil tam a tam. Daleko lepší je, když uklízečka řekne „moment“, sebere se, seběhne do kuchyně, tam to vyřídí a zařídí, vrátí se zpátky k hostu, omluví se a řekne, jak to bylo vyřešeno. Na úřadech, jak jsem již řekl, takhle nefungují. Plní své funkční role, posílají Vás od čerta k ďáblu, a pokud se nedostanete se správným interfejsovým formulářem ke správnému jedinci, máte smůlu.

Zodpovědnost jenom vůči nadřízenému

Když se lidé starají primárně jenom o své funkční role, které mají od manažera, necítí také žádnou zodpovědnost vůči druhý lidem, ale jenom vůči manažerovi. V týmech je nemožné, aby si lidé nezodpovídali mezi sebou. Na společném výsledku jim záleží nade vše. Takže například, když fotbalový hráč selže, a ostatní se na něho sesypají s výčitkami, asi nikdy neuslyšíte, že je odrazí se slovy „Do toho jak hraji Vám, Vy blbečkové, nic není, protože já zodpovídám jenom trenérovi, který mě přijal, hodnotí a odměňuje.“

Pokud vedoucí týmu ihned a rázně nezasáhne proti skupinovému myšlení, dostanou členové týmu silný signál, že je to tolerováno, že je to v pořádku, a že si klidně mohou hrát na svém písečku. Ve skupině lidé zodpovídají jenom svému šéfovi, ne druhým.

I z toho důvodu jsou manažeři skupin obyčejně značně přetíženi, nevědí, kam dřív skočit. Ve skupinách se lidé nepozorují navzájem, nehlídají svůj výkon a ani se nepovzbuzují. To je jenom na chudáku šéfovi.

Pokud chceme tým, je extrémně důležité naučit lidi, že si zodpovídají mezi sebou. Je nesmírně důležité, aby vedoucí týmu šel toho příkladem: za své chyby je zodpovědný ostatním členům (a za úspěchy nemůže, ty dělá tým).

Představte si, že se při hodnocení výkonu zavřu s daným člověkem do kanceláře a projednáváme to jenom spolu my dva, protože si myslím, že ostatním do toho nic není. Co dělám, tým, nebo skupinu? A co při přijímání, nebo propouštění pracovníka? Je to společnou věcí, nebo něčím, za co je placen jenom vedoucí? A jsme zase u priority funkční role nebo společného účelu.

Nemyslím, že při těhle společně důležitých věcech musí být povinně přítomni všichni lidé. Nemusí. Jejich účast je však velmi vítána. Je dobré je pozvat: „Budu s tím a tím projednávat to a to. Pokud chcete, přijďte. Vaše vyjádření k věci bude vítáno“. Pokud nikdo nepřijde, víte, že nemáte tým, ale skupinu.

Může se také stát, že se Vám nelíbí, že by do hierarchické odpovědnosti (na váš píseček) měli se svými názory vstupovat další lidé. Pokud se Vám to nelíbí, bude na vás vidět, že vy raději skupinu než tým. A pokud vás členové týmu mají rádi (což je v týmech pravidlem, jinak byste nebyl jejich vedoucím), tak mají tendence vám tu skupinu dát.

Jenom funkční informovanost

Aby lidé mohli dělat kvalifikovaná vyjádření, musí mít relevantní informace. Pokud budou mít informace jenom o sobě, ne o druhých a celku, nemohou k týmu dobře přispět, ani kdyby chtěli.

Zlaté skupinové pravidlo říká, že „každý pracovník potřebuje mít všechny informace, které jsou nezbytné pro výkon jeho práce“. Je to dobré pravidlo. Nač se zdržovat a obsazovat si mozek, lokání harddisk a cloudový prostor nesmysly, které nepotřebuji? V týmech je to jiné. Tam platí, že „každý pracovník týmu potřebuje mít veškeré informace, které jsou nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce a výsledků celého týmu“. Pokud to nezařídíme, nemůžeme mít tým.

Kromě formálních informačních kanálů musí vedoucí týmu provozovat ty neformální: „Pokud chcete, přijďte.“ V dobře vedených organizacích a týmech je normální, že na přijímání nových asistentek chodí ajtíci, a na ajtíky asistentky. Dobře vědí, že mohou společný výsledek, který je pro ně tak cenný, zančně ovlinit. Práce druhých je pro celkový výsledek důležitá a každý si přeje být o ní informován, takže i individuální hodnocení a stanovování individuálních cílů je předmětem zájmu každého. V týmu to opravdu nejde jinak.

Nedostatek zmatku a úzkostlivé se vyhýbání chybám

Poslední věcí, o které se chci zmínit, je nedostatek zmatku a úzkostlivé se vyhýbání chybám. Od toho jsou totiž skupiny. Skupiny víceméně provozují - co nejefektivněji vytěžují to, co mají a znají. Zmatek a chyby jsou nepřítelem efektivity. Pokud definujeme řízení, jako determinovanou činnost, jako činnost nutnou a postačující k tomu, aby se něco stalo, pak skupiny stačí řídit. Predikovatelně, bezvadně.

V týmu tomu tak není. Pokud do týmu nedodáte přiměřené množství nahodilosti, chaosu, nepredikovatelnosti, pokud není dobrá šance udělat nějakou chybu, pak jenom provozujete. A tým se na to postupně adaptuje a změní se na skupinu. Tým zkrátka a dobře potřebuje nové a překvapivé výzvy, příležitosti se s nimi vypořádat.

Týmy je třeba v tomto směru vést. Pro tým je nuda splnit to, co se od něj očekává. Zajímavé je, překročit to, ohromit, překvapit. A s tím je dobré začít už na individuální úrovni. Dělá se to tak, že z překračování očekávání uděláte týmový standard. Je to vzrušující, zábavné a záslužné. Vzrušující v tom, že nikdo dopředu neví, kde přesně a jak přesně to překročíte. Je to zábavné vymyslet, a je to záslužné dodat.

Představte si, že jdete koupit rohlík. Očekáváte, že jej dostanete za dvě koruny. Jaké asi bude vaše překvapení, když jej opravdu za tu cenu dostanete? Budete vyskakovat a volat hurá? Budete o tom vyprávět svým kamarádům? Asi ne. Nuda, nuda, nuda.

Překračovat očekávání nemusí být v jádru produktu, služby, které tvoří 80% nákladů, úsilí. Dokonce se doporučuje opak. To proto, že podle některých marketingových výzkumů ono osmdesáti procentní jádro produktu lidé oceňují z 20%, zatímco dvacetiprocentní „obal“ oceňují z 80%. Asi by to chtělo příklady: hamburger za stovku a k němu nafukovací balónek za pár korun, auto a v něm poslední pekelně náročné (a drahé) technologické výkřiky plus jeho barva a sedačky, projektový plán na týden a jeho dodání den před termínem (plus „Vím, jak málo máte času, tak jsem vám to přinesl dříve.“). Uvedené si vyžaduje promyšlenou, vynalézavou a zábavnou práci s očekáváním a s realizací.

Přílišný pořádek, organizovanost a efektivnost vedou velmi spolehlivě ke zničení týmu a výsledků, které jenom tým, a ne skupina, může dodat. Například IBM a jeho slavná, prodejně extrémně úspěšná, třistašedesátka. Vývoj tohoto produktu byl velmi (až extrémně) neuspořádaným. Zmatek při vývoji vedl k tomu, že tehdejší prezident firmy Thomas Watson požádal viceprezidenta Franka Caryho, aby „navrhl systém, který by nás uchránil proti opakování problémů tohoto druhu“. A tak se také stalo. Uběhla léta a Frank Cary se stal prezidentem. Jedním z prvních kroků, které učinil bylo, že zrušil systém, který navrhl pro Watsona. „Pan Watson,“ řekl, „měl pravdu. Struktura výrobkového vývoje zabrání tomu, aby se opakovaly zmatky při vývoji třistašedesátky. Bohužel dosáhne i toho, že již nikdy nevymyslíme takový výrobek jako 360.“

Od osmdesátých let, kdy na skutečnost nízké míra zmatku a přílišného se vyhýbání chybám poprvé upozornili Peters a Waterman ve své přeslavné „Hledání dokonalosti“, bylo vykonáno mnohé. Například je zcela jasné, že neplatí "čím více zmatku, tím lépe", mělo by ho tam být (u týmů) tak akorát. Je také jasné, že pro týmy neplatí "že čím více pořádku a organizovanosti, tím lépe"; i řádu by tam mělo být právě tak akorát. Pro týmy je zapotřebí obojího: jak zmatku a řádu (chaos a order - viz např. tzv. chaordic organizační design, nebo teorie komplexních systémů). Většina zavedených organizací však překypuje řádem, nikoliv zmatkem. A proto zde zmiňuji zmatek.

Závěr

Těch věcí, které likvidují tým, je víc. Nemyslím, že je nezbytně nutné je znát všechny. Ostatně nikdo je nezná. Platí totiž, že ze samého principu své existence neexistuje, jako je tomu u skupin, jeden nutný a postačující návod, jak je udělat a provozovat. Opravdu důležité je vědět, že skupina se liší od týmu, že se jinak dělají a že se hodí na různé věci.

Pokud bychom uskupení typu tým popsali z hlediska systémové teorie, pak tým je komplexním systémem účelově (společný účel) se chovajících částí (který ze samého principu vykazuje vynořující se vlastnosti), zatímco skupina je množinou lidí s funkčním (cíleným) chováním. Z toho též plyne, že skupiny stačí řídit, týmy je třeba vést.

Pro manažery je zjevně nejužitečnější umět dělat oboje: na něco jít jako skupina, a na něco jiného jako tým. Jako to, co vytváří ty nejlepší předpoklady pro úspěšné dokončení projektu. Exemplární příklad toho jak „to“ dělat oboje (střídavě dle kontextu, ne naráz - to kvůli konfliktu zájmů nejde) je ke shlédnutí ve známém seriálu Star Trek Next Generation: běžný provoz vesmírné lodi se odehrává přesně podle provozních standardů Hvězdné flotily (a odchylky jsou nežádoucí), lidé zde fungují jako skupina. Když však jde do tuhého, uskupení se jako mávnutím kouzelného proutku mění na to, které je pro daný účel „vypořádání se s neočekávaným“, vhodnější. Ostatně není to žádná sci-fi. V mnoha (dobrých) organizacích to tak již dělají desítky let. Jenom pošetilí lpí na tom dosahovat různé věci stejným způsobem.

Pojďme si to celé stručně shrnout:

Na něco je dobrá pracovní skupina, na něco jiného tým. Dělají se a používají jinak. Pro jejich zřízení a používání je napříkad důležité:

  • funkční priorita x priorita společného účelu,
  • zodpovědnost šéfovi x vzájemná zodpovědnost,
  • funkční informovanost x informovanost o celém týmu,
  • vzájemný poměr stability a zmatku.

Je užitečné umět oboje. Řídit skupiny nebo vést týmy dle toho, co vytváří ty nejlepší předpoklady pro úspěšné dokončení daného konkrétního projektu v aktuálním kontextu.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se