Jak vést, když k tomu nemáte formální autoritu?

Linioví manažeři si obvykle stěžují, že se jim špatně vede, protože nemají právo udělovat odměny, hýbat s platem, a pod.

Před dvaceti lety jsem při těchto slovech omdléval, dnes už ne. Dnes už nejsem tím neposedným, nedočkavým a netrpělivým čtyřicátníkem, který si myslí, že tyto zjevně průmyslovou érou vštípené představy zmizí přes noc. Dnes už vím, že bude trvat ještě desetiletí, než ve větší míře pochopíme, že tohle vedení není, a že je to jenom jedna z forem uplatňování moci, která vyplývá z funkčního postavení. No, možná, že by se to někdy dalo označit za obchodní transakci: když to uděláš, dostaneš za to peníze, a když ne, tak běda.

Možná, že si řeknete, že je jedno jak se to nazývá, protože v managementu jde v zásadě jenom o to, aby lidé dělali to, co management chce. Není to pravda.

Není to pravda, i když byly doby, kdy o to šlo. Dříve, když se nekvalifikovaní pracovníci stěhovali z venkova do měst, kde nastupovali do továren, ve kterých v podstatě nahrazovali tehdy neexistující části strojů a vůbec netušili, co a jak tam mají dělat. V tom případě je dobré nasadit více usměrňování a zřetelně sdělovat, co přesně, jak přesně, kde přesně. Díky tomu se sníží úrazy, zvýší kvalita, efektivita, objem výroby a tak je i možné si více vydělat. Práce Fredericka Taylora nebo Henriho Fayola, kteří se tehdy tímto zabývali, patři ke zlatému manažerskému odkazu. Dnes, pokud tedy zrovna nepracujete v ilegální diamantových dolech či jiných robotárnách, je situace zcela jinou. Poslouchat jeden jakkoliv pomazaný mozek často znamená koledovat si o mnohem horší organizační výsledky, než jakých bych se dosáhlo s využitím všech mozků, které v organizaci jsou.

Otázkou moci, formálním právem udělovat podřízeným pokyny a příkazy, se zabýval Max Weber, zakladatel sociologie, a jeden ze tří otců zakladatelů moderního managementu, kterému vděčíme za organizační výstavbu moderních organizací. Manažeři mají právo udělovat svým podřízeným pokyny a příkazy a podřízení mají povinnost se jimi řídit, a pokud se tak stane či nestane, mají právo odměňovat a trestat. Mrkněte do zákoníku práce, je to tam.

To však není vedení druhých, to je uplatňování moci - i když podle zákona a pravidel - nad druhými. Děláme to tak, že když nás někdo neposlouchá - nedělá co by podle nás dělat měl nebo neměl - uchylujeme se k výhrůžkám, nebo přímo zavedeme nějaké sankce, nebo se utečeme k úplatkům, tedy příslibům toho, co ten druhý nemá a chtěl by a my mu to můžete dát (vodu, peníze, informace, požehnání či odpuštění hříchů, hraní si na počítači, ...). Tak tedy uplatňujeme svoji (manažerskou, rodičovskou, politickou, ...) moc.

Jak tedy zařídit, aby se lidé k něčemu připojili, aby pro to něco dělali, aniž bychom je k tomu museli nutit bičem či uplácet cukrem, a aby při tom dosáhli takových výsledků, které i pro nás samé jsou překvapivé? Vedením.

V sedmdesátých letech se mocí a leadershipem podrobně zabýval James MacGregor Burns. Jeho dnes již klasická kniha Leadership z roku 1976 výrazně ovlivnila naše současné pojetí leadershipu. Burns kromě odlišnosti uplatňování moci od vedení také odlišil dva různé typy leadershipu. Jedním z nich je transakční leadership, kteří dnes mnozí, a to včetně mě, nepovažují za leadership vůbec. Cožpak lze nazvat "hele, já mám peníze, ty je chceš, tak pro jejich získaní udělej to a to a já ti je pak dám", nebo "zvolte mě, a já vám pak dám zařídím pracovní místa" vedením? Obchod je obchod a nemá smyslu jej nazývat jinak.

Jak tedy vést? Jedině bez uplatnění moci. Bez ohledu na to, zda moc nad druhými máte nebo ne, lze vést jedině tak, že jí neuplatníte.

To, že vést je možné pouze bez uplatnění formální autority, je hlavní myšlenkou článku profesora Garyho Hamela, předního to myslitele v oblasti managementu, a Polly LaBarreové, redakční ředitelky Harvard Business Review, který byl publikován na blogu Harvard Business Review pod názvem How to Lead When You're Not in Charge.

Je o čem mluvit, protože je opravdu velkou manažerskou výzvou být manažerem, a při tom neříkat lidem co mají dělat, jak to mají dělat, kde a s kým to mají dělat. Co totiž pak manažerům zbude na práci? No, v podstatě jenom to vedení.

Při vedení lidí jde o to ne mocenskými a ne transakčními způsoby zařídit, aby lidé byli vnitřně natolik motivováni, že to dělají bez toho, že by k tomu byli nuceni, nebo aby za to něco dostávali. Proto se při vedení lidí pracuje ani ne tak s nedostatkovými zdroji (postavení, informace, hmotné statky apod.), přičemž lze snadno sklouznout k obchodování nebo k uplatňování moci, jako spíše s významem, kterou má obklopující a zejména předjímaná realita pro vedené, a to jak na individuální psychologické, tak i na společné kulturní úrovni. Nechci to tady rozebírat do detailů, konkuroval bych si kurzu Vedeme s názvem Přerámcování.

Stačí si zapamatovat, že při jednání s druhými začněte tak, jako byste neměli vůbec žádnou moc. Buď to bude fungovat, nebo ne. A když ne, můžete se vždycky rozhodnout, zda je to tak důležité, abyste teď nasadili sílu. Není těžké, když jí máte, jí použít. Umí to každý debil s kulometem. Když však začnete opačně, tj. začnete jednat s pozice síly, a ono to fungovat nebude, je pak skoro nemožné dosáhnout něco bez ní. Jeden v tom docela uvázne. Dokud ho nevyřídí někdo silnější.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se