Inovace managementu pro 21. století - leadership všude

V roce 2010 se Harvard Business Review a McKinsey Quterly spojily dohromady na projektu Management Innovation eXchange, komunitní revitalizace klasického managementu dvacátého století, znovuvynalezení takového managementu, který by byl vhodným pro století jednadvacáté. Jednotlivá témata, kterých bylo do dneška 10, otevírají ti nejprogresivnější a nejprovokativnější manažerští světoví myslitelé, a po nich následují veřejné vstupy, a to zejména ze strany manažerů praktiků.

Dvě z těchto témat se explicitně týkala leadershipu, ostatní implicitně. V tomto článku chci poněkud rozbalit téma z roku 2013 s názvem Leadership Everywhere, tedy "leadership všude" (a nejenom nahoře).

Asi bude nejlepší, když začnu s citací:

Ještě nikdy nebyl leadership tak kritickým a ještě nikdy se nezdál být tak nedostatkovým. Chce to výjimečný leadership, aby se organizace udržela v kontaktu s neustále probíhajícími změnami ve světě. Chce to mimořádný leadership pro navigaci v komplexitách globálních dodavatelských řetězců, odvětvových ekosystémů, a v labyrintu regulací. A chce to výjimečný leadership, který uvolní lidské schopnosti - inovaci, představivost a zaujetí, které pohánějí úspěch v "kreativní ekonomice".

Ve světovém měřítku se začalo s manažerským leadershipem zhruba před třiceti lety. Bohužel se rozšířil takový model leadershipu, o kterém se nyní ukazuje, že není až tak moc tím správným leadershipem pro prostředí, ve kterém nyní žijeme. Tím "nepříliš vhodným leadershipem" mám na mysli leadership typu "centrálního mozku" celé organizace, nebo alespoň jakési "nervové uzliny" svěřené skupiny. Úvodník k Leadership Everywhere k tomu píše:

Když je lídrů nedostatek, což často je, vzniklý problém nemá ani tak moc co do činění s nimi jako jednotlivci, ale s vertikální strukturou, ve které pracují. Ve většině organizací je odpovědnost za nastavení směru, strategie a za alokování zdrojů vysoce centralizovanou. Možná, že to ani tak moc nevadilo ve světě, kde se změny chovaly lépe, ale dnes se stává monopol senior manažerů na "strategický leadership" brzdou.

Převládající organizační model totiž odpovídá tzv. živočišnému modelu organizace, ve kterém manažer představuje mozek a lidé orgány živočicha, který jako dravec zápasí v konkurenčním prostředí o přežití. V tomto modelu nemají orgány mozek a vykazují funkční a cílené chování. Tím chci říci, že každý orgán má v dané struktuře nějakou funkci (co dělá) a v jejím rámci dosahuje cílů, přičemž si může samostatně zvolit jenom své chování - jak to dělá.. Nemá svobodu si volit ani svoji funkci, ani strukturu, ve které působí. Stejně tak, jako srdce, které si nemůže volit, zda bude teď tlouci, nebo dělat něco jiného; jediné, co si volí je, zda potluče rychle, nebo pomalu. Asi znáte "zlaté" manažerské pravidlo "říkejte lidem, co mají dělat, ale ne to, jak to mají dělat", tak to je přesně ono.

Určitě stojí za to zmínit, že tento organizační model, který se ve větším měřítku začal zavádět na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, a který je v dnešní době nejrozšířenějším, vytěsnil předchozí deterministický mechanický model, ve kterém se lidem určovala jak funkce, tak struktura, tak chování, a tedy v němž si lidé nemohli volit ani ň.

Mechanický model, hladce namazaný stroj, je vhodný do poměrně stabilního a predikovatelného prostředí. Do pohybujícího se prostředí se docela slušně hodí živočišný model: chytrý, hbitý a obratný dravec se pohybuje v tržní džungli, ve které se snaží konkurovat těm druhým.

Až jsme si někdy na přelomu tisíciletí všimli, že naše prostředí není jenom rychle se pohybujícím či, jak říkal nestor českého managementu pan Jaroslav A. Jirásek, turbulentním. Všimli jsme si, že je komplexním a onen pohyb a turbulence, jsou jenom projevy onoho komplexního systému.

Jedním z dalších významných projevů komplexity je nepredikovatelnost. To znamená, že nejen, že se cíle mění rychle, ony se mění nepredikovatelně. Jelikož si pracovník nemůže své cíle zvolit samostatně, je to přeci jenom "orgán", a jelikož je centrální mozek nemůže predikovat dopředu, musí se při každé změně cílů obrátit orgán na mozek, který rozhodne, co tedy dělat. A protože těch orgánů je moc (jen málo manažerů má jenom jednoho podřízeného, kterého je schopen v komplexním prostředí dirigovat), dochází v komplexním prostředí nutně a zákonitě k přehřátí mozku. A ten se tak stává úzkým hrdlem až brzdou organizace. Pokud jste někdy viděli uštvaného manažera jak nestíhá, jak v podstatě na nic nemá čas, tak to je přesně ono. Je to důsledek komplexity a nevhodného organizačního modelu. Zkrátka a dobře živočišný model organizace nefunguje v komplexním prostředí příliš dobře.

Výzva Leadership Everywhere hledá alternativu. Myslím, že nemusí. Již před třiceti lety ji identifikoval Peter Drucker jako sociokulturní model organizace, nebo Russel Ackoff jako model organizace s účelově se chovajícími částmi, které si volí nejen své chování (jako cíleně se chovající orgány), ale jsou schopny si volit, v rámci nějakého účelu, i cíle i strukturu, ve které to dělají. Ale to již jim přiznáváme mozek a porozumění účelu, což znamená, že to již nejsou jenom vykonavatelé přikázání centrálního mozku, ale jsou to lídři.

Já vím, že každý ze čtenářů si dovede představit konkrétní příklady, jak odlišně oba organizační modely fungují, a tudíž vědí, jak je důležité pro naše komplexní prostředí důležité opustit živočišný a nasadit sociokulturní model organizace. Možná však, že alespoň jeden ilustrativní příklad rozproudí vaši představivost ještě více. Představme si firmu, které montuje vodovodní kohoutky. Samozřejmě, že zaměstnává instalatéry, jejichž funkcí je ty kohoutky montovat. Jsou to natolik kvalifikovaní pracovníci, že umí vykazovat cílené chování: jsou schopni nainstalovat kohoutek kdekoliv, tedy v letištní hale, na toaletě, v mateřské školce nebo v kanceláři generálního ředitele nadnárodní korporace, a to aniž by jim někdo vysvětloval, jak to mají dělat. Takže montují a montují a montují. A jednomu se stane, zrovna když montuje kohoutek u onoho generálního ředitele, že vyslechne rozhovor, že ona korporace hodlá s přispěním fondů OSN vystavět městečko v Zimbabwe, ale nemá dodavatele na namontování deset tisíc vodovodních kohoutků. Pracovník, který vykazuje cílené konvergentní chování (schopnost namontovat vodovodní kohoutek kdekoliv na této planetě a možná i jinde) montuje dál. Od toho tady je, a vše ostatní (až na jeho výplatu), je mu fuk. A teď si představte pracovníka, který je schopen si v rámci organizačního účelu zvolit svoji funkci a cíle sám. V ten moment se v kanceláří generálního ředitele promění na obchodníka a začne vyjednávat. Změnil svoji funkci, změnil cíle, kterých právě teď dosahuje, a že pro to změnil i své chování ani nemusím dodávat. A právě takové pracovníky potřebují firmy, které chtějí v jednadvacátém století uspět. Lidi, kteří jsou schopni vést alespoň sebe.

Řečeno slovy manifestu Leadership Everywhere

Firma, která bude chtít vybudovat leadership výhodu, bude potřebovat organizační model, který dá každému, kdo je schopný, příležitost vést, a model rozvoje talentů, který každému pomůže, aby se schopným [vést) stal.

Co tedy znamená dramaticky zvýšit leadership kapacitu v organizaci? Myslíme si, že dvě věci:

  •   Za prvé změnit rozdělení moci tak, aby více jednotlivců mělo příležitost vést.
  •   Za druhé vybavit [schopnostmi, nástroji, ...] jednotlivce k vedení a povzbudit je k tomu, a to i když postrádají formální autoritu.

Výzva Leadership Everywhere je již uzavřena, už do ní své organizace nemůžete přihlásit. Vítězné myšlenky a organizace, které je aplikovali, jsou známy. Jejich příběhy lze nalézt zde. Zůstává mi nad nimi rozum stát. Jsem názoru, že je nanejvýš žádoucí se na ně podívat, zamyslet se nad nimi, a asi by bylo vhodné s tím začít i něco dělat. Netrpím však nerealistickými očekáváními. V české kotlině se ještě zhusta babráme v osmdesátých letech, objevujeme situační leadership z let sedmdesátých, a myšlenkové koncepce devadesátých let (jako je například Pátá disciplína Petera Sengeho), považujeme za budoucnost, ne za minulost. Pokud se u nás situace do roku 2030 nezmění, začnu si myslet, že něco je špatně.

V příštím článku pro inspiraci se hodlám věnovat druhému bodu posledního citátu výše. Každý ví, že bez formální autority se špatně vede. Hodlám vysvětlit, že s využitím formální autority se vést nedá vůbec, a to ze samého principu.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se