Archetypologie vedoucích pracovníků

Manfred Kets de Vries, profesor psychologie, jedna ze současných ikon teorie a praxe leadershipu, autor a spoluautor velkého množství leadership publikací, právě (18.12.2013) na blogu Harvard Business Review zveřejnil příspěvek, ve kterém navrhuje a popisuje osm archetypů vedoucích pracovníků.

Podle jeho vlastních slov byl motivován tím, aby vedoucím pracovníkům "pomohl vidět a pochopit, jak jejich vlastní postoje a interakce s druhými lidmi jsou výsledkem komplexní konfluence jejich vnitřního divadla (zahrnujíc v to jejich vztah k autoritě v raném dětství), signifikantních životních zkušeností, příkladů získaných od druhých exekutivců a formálního leadership tréninku".  Věří, že následující “archetypy” odrážejí různé role, které vedoucí pracovníci v organizacích vykonávají, a myslí si, že je to diskrepance mezí archetypem a kontextem, ve kterém vedoucí pracovník v organizaci operuje, který vede k týmové či organizační dysfunkcionalitě a k selhání vedoucího pracovníka.

  • Stratég
    Leadership je jako hra v šachy. Tito vedoucí pracovníci jsou dobří v rozvoji organizace v jejím prostředí. Poskytují vizi, strategický směr, myšlení mimo zaběhlé koleje k utváření nových organizačních forem a generují budoucí růst.
  • Katalyzátor
    Leadership je změnovou aktivitou.  Tito vedoucí pracovníci milují nejednoznačné situace. Jsou mistři v reinženýringu a utváření nových organizačních šablon.
  • Směnárník
    Leadership je transakční aktivitou něco za něco. Tito lidé jsou vynikající ve sjednávání dohod. Jsou zběhlí v identifikování a uchopení nových příležitostí, daří se jim při vyjednáváních.
  • Stavitel
    Leadership je jako podnikatelské činnosti. Tito vedoucí pracovníci mají sen o vytvoření něčeho, a mají talent a odhodlání, aby se jejich sen uskutečnil.
  • Inovátor
    Leadership je generací kreativních nápadů. Tito lidé jsou zaměření na nové. Mají velkou schopnost řešit extrémně obtížné problémy.
  • Procesor
    Leadership je o efektivitě. Tito vedoucí pracovních touží po tom, aby organizace běžela co nejlépe jako hladce namazaný stroj. Jsou velmi dobří při zřizování struktur a systémů pro podporu dosažení organizačních cílů.
  • Kouč
    Leadership je formou rozvoje lidí. Tito vedoucí pracovníci vědí, jak dostat z lidí to nejlepší, a tak vytvářejí vysoce výkonné kultury.
  • Tady musím rozhodně protestovat: cílem rozvoje není dostat z lidí to nejlepší (jako tomu bylo v manažerském pravěku), ale zajistit, aby lidé získali více svobody - více možností volby, s jakými se vypořádávají s výzvami prostředí.

  • Komunikátor
    Leadership je jako (divadelní) představení. Tito lidé umí skvěle ovlivňovat své okolí a mají na něj značný vliv.

Ano, dobré vedení sebe, týmů a organizací si jistě vyžaduje mnoho různých cílů a způsobů jejich dosahování.

K uvedenému Kets de Vriesovu popisu mám své výhrady: některé typy bych popsal jinak a přidal bych ještě nějaké jiné další. Vy asi taky. Třeba jako to udělal britský výzkumník a teoretik managementu Meredith Belbin se svými spolupracovníky na Henley Management College. V průběhu mnoha let sledovali manažery při plnění skupinových úkolů a postupem času došli k závěru, že efektivní uskupení (které nazvali týmem) má členy, kteří jsou schopni pokrýt několik různých vzorců chování, a které nazvali týmovými rolemi. Belbin rozlišuje (viz Belbin, Management Teams, 1981) devět různých rolí. První tři jsou orientované na akce, druhé tři na lidi a konečně poslední tři na myšlení:

  • Usměrňovač
    Usměrňuje k cíli a výkonu, překonávat překážky.
  • Realizátor
    Disciplína, spolehlivost, praktičnost, návyková konzervativnost.
  • Kompletovač finišer
    Pečlivost, svědomitost, startostlivost, hledání chyb a plnění termínů.
  • Koordinátor
    Vyjasňuje a koordinuje cíle a úsilí.
  • Týmový pracovník
    Naslouchá, buduje tým, odvrací (neproduktivní) třenice.
  • Vyhledávač zdrojů
    Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty.
  • Inovátor
    Má značnou představivost, je tvůrčí, nápaditý a neobvyklý.. 
  • Monitor vyhodnocovač
  • Specialista
    Poskytuje skupině specifické vědomosti a dovednosti.

Podle mě má Belbinova kategorizace na empirickém výzkumu založená kategorizacee daleko větší hodnotu, než Kets de Vriesovy byť i kvalifikované dojmy. O to však v zásadě nejde. Podobných metaforických typologií, které kategorizuje lidi podle jejich vlastností a chování, byla v průběhu věků vytvořena celá řada. Odráží způsob, kterým myslíme. "Nemůžeme nekategorizovat," píší ve své knize "Philosophy in the flesh" Lackoff a Johnson, "dokonce i améba kategorizuje". Uvedené kategorizace nejsou samy o sobě špatné, nebo dobré. To, co z nich špatné nebo dobré činí jsou důsledky (omezující, nebo osvobozující), které vznikají tím, jak jak s nimi zacházíme.

Takže Kets de Vries v zásadě doporučuje, abychom jednotlivé lidi "zaškatulkovali" a pak z nich udělali integrovaný tým, a pokud nám nějaké typy chybí, abychom je doplnili. Belbin jde o kousek dál: hodnotí lidi podle toho, nakolik jsou schopni demonstrovat chování z devíti různých typů chování. Jinak řečeno netvrdí, že týmové role jsou typmi lidí. To znamená, že osoba může být dobrá, což často také je, v několika různých týmových rolích (typech chování). Z hlediska (transformačního) leadershipu je možnost a schopnost rozvíjet typy, které v sobě samých máme, tj. naše role, naprosto zásadní.

Například jako malé děti jsme prokazatelně typem člověka, který neumí číst. Nemůžeme si vybrat, zda si tu knihu přečteme, nebo ne. Jsme prostě takovým typem a basta. Teprve když se to naučíme, můžeme si svobodně volit, zda si to přečteme, nebo ne: máme v sobě typ člověka, který knihy nečte a typ, který čte. V důsledku svého rozvoje už nejsme omezení jenom na jeden typ (já už takový jsem, mám to v genech, nemůžu si pomoci), ale můžeme si volit, kterým typem (v daném kontextu a vzhledem k tomu, co chceme) budeme.

Kolik typů lidí v sobě máte, tolikrát jste člověkem.

S každým svým typem získáváte více možností volby k vypořádávání se s výzvami prostředí.

Profesor Mihlayi Csikszentmihlayi, autor konceptu optimálního prožitku a s ním spojeného termínu termínu Flow a spoluzakladatel pozitivní psychologie, říká, že právě počet možností, které máme k dispozici při odpovědi na dané prostředí, odpovídá naší míře komplexity. Například laboratorní myš je méně komplexním organismem, než my: máme (obecně) vzato více možností, jak se chovat na firemní schůzi, než má myš. Leadership je právě od toho, aby takto definovanou míru komplexity jednotlivce, týmu nebo organizace zvyšoval.

Je extrémně užitečné si v každém konkrétním kontext být schopen zvolit, kterým typem (v jaké roli) právě teď budeme, abychom byli schopni řešit danou výzvu, než jenom pokrčit rameny a říci, že se nedá svítit, protože jsme prostě jiným typem člověka, a že tudíž tady a teď jsme prakticky bezmocní. Představte si, jak omezující by to bylo, kdybyste byli jenom jedním typem či archetypem, a to bez ohledu na to, zda podle Kets de Vriese, Belbina, nebo kohokoliv jiného: v určitých kontextech byste se museli chovat (jinak by nešlo o vašem typu vůbec hovořit) přesně definovaným způsobem. Jsem názoru, že jako typ byste ani nedokončili povinnou základní školní docházku.

Poněkud nevyzrálé koncepce se nás snaží definovat jako fixní typ, pokročilejší nám ukazují, jak do sebe různé typy integrovat. Leadership je od toho, aby tento potenciál k rozvoji sebe i druhých objevoval, podporoval a uvolňoval. Pokud tedy hodláte vést sebe, nebo druhé, nebo už je vedete, tak se o rozvoj (objevování nových, jejich diferenciaci, lepší integraci) dalších typů v sobě, druhých, v týmech a organizaci starejte. Efektivní vytěžování různých rolí je už věcí řízení.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se