Tom Peters: Co dělají lídři? Co by měli umět?

Thomase Peterse (*1942) zná asi každý manažer. Kniha "Hledání dokonalosti", kterou v roce 1982 napsal s kolegou Robertem Watermanem, znamenala pro management asi takový mezník, jako Taylorovy "Pricipy vědeckého managementu" z roku 1911: po těchto knihách již management nebyl takovým, jakým býval. (Samozřejmě, že doba byla na koncepce v knihách obsažených ve vysokém stupni těhotenství, a kdyby je nepopsali oni, asi by je napsal někdo jiný.)

Tom Peters je stále ještě aktivním. Zrovna nedávno napsal článeko tom, jaká je hlavní funkce leadershipu a jaký by tudíž měl být leadership výcvik. Tak se na něj mrkněme, zda se náhodou něco zajímavého nedozvíme.

V úvodu Peters vznáší otázku "Co by měli dělat lídří?" a za jiné na ní odpovídá:

Lídři by měli vytvářet vizi pro organizaci, nebo za její část, za kterou jsou odpovědní.

Jistě.

Lídři by měli v lidech vzbuzovat nadšení k jejich práci.

Jistě.

Lídři by měli být mistrovští řešitelé problémů.

Jistě.

Lídři by měli vykazovat vysokou míru integrity.

Jistě.

"Všechno uvedené je pravda," píše Peters. "Ale co je tím nejdůležitějším?"

Leadeři "dělají" lidi. Rozvoj lidí je tím prvním. Je to věc, bez které není nic...

Tom Peters

Ani snad nemusím říkat, že uvedené tvrzení není překvapivé, a že jsem rád, že se Tom Peters přidal na stranu těch, kteří tento názor sdílí. Ten názor, že leadership ve smyslu jeho funkce rozvoje lidí se v lidské společnosti vyvinul jako evoluční výhoda: (podle James MacGregor Burnse) se do současné doby dochovaly jenom ty kultury, které takový leadership znaly a provozovaly. Ten názor, že leadership je pro zdravé fungování sebe, týmu, organizace a společnosti zásadně důležitým.

Pokud koncept, že hlavní funkcí leadershipu je rozvoj lidí, přijmeme třeba jen na okamžik za svůj, nejen, že to velmi významně ovlivní to, jak a podle čeho posuzujeme druhé lídry (a palídry), ale také to, co my sami ve vztahu k sobě a druhým děláme. Například nám zůstane stát rozum nad tím, že na vedoucí pozice jsou prokazatelně stále jmenováni či voleni lidé, u nichž neexistuje vůbec žádná záruka, že druhé povedou, že je budou rovíjet, protože v tom nemají absolutně žádnou, nebo jenom mizernou expertízu.

Je třeba konstatovat, že koncept leadershipu jako rozvoje lidí není tak rozšířený, jako koncept, ve kterém je leadership vnímán jako umění zařídit, aby lidé dělali to, co chci já, rozhodně však má větší oporu v akademické literatuře.

Podle názoru Toma Peterse, a jsou i další ne však nekompatibilní názory (například vývojová psychologie), vedení lidí jako umění lidi rozvíjet znamená znát, umět a dělat mnoho věcí. Jak je Petersovým zvykem, nijak zvlášť své myšlenky nestrukturalizuje, ale uvádí je jako prostý neuspořádaný seznam mnoha položek:

  • být profesionálním naslouchačem,
  • být expertem v kladení otázek,
  • schůze a schůzky vnímat jako leadership příležitost (příležitost k rozvoji druhých) číslo 1,
  • expert v utváření občanské společnosti,
  • expert v pomoci,
  • expert v produktivní konverzaci,
  • fanatik v jasné komunikaci (a já bych dodal, že pro rozvoj je důležitá i nejasná metaforická komunikace s jasným dopadem),
  • fanatik ve výcviku,
  • mistr o oceňování, uznání, efektivních omluvách,
  • expert v utváření vzájemnostní podpůrné kultury,
  • excelentní prezentátor,
  • mistr vědomého používání a vnímání řeči těla,
  • mistr ve výběru a přijímání lidí,
  • mistr v hodnocení lidí,
  • par excellence time manager,
  • zanícený praktik MBWA (Management by Wandering Around - management couráním se po organizaci),
  • zanícený student procesu ovlivňování lidí,
  • student rozhodovacího procesu a devastujícího dopadu jeho iracionálních aspektů (tady chci poznamenat, že rozhodovat se na základě pocitů může být někdy velmi racionální, jindy velmi iracionální),
  • brilantně vzdělaný student vyjednávání,
  • expert v utváření ne-nesmyslné exekutivní kultury,
  • pečlivost při zahrnutí 100% zaměstnanců do rozvoje,
  • student síly, která plyne z odlišností,
  • agresivnost ve vyváženosti mezi pohlavími (nejenom navenek mezi lidmi, ale i uvnitř sebe: je dobré umět fungovat jako ženská i jako chlap. Jin a jang.),
  • budování excelentního týmu jako každodenní priorita každého (což již zasahuje do distribuovaného leadershipu: je důležité, aby každý uměl vést - budovat a rozvíjet vztahy, tým),
  • pochopení nezastupitelné role managementu v první linii (na styku se zákazníky),
  • vštěpování byznys významu v každém a ve všem.

V poslední době se čeští manažeři začínají hromadně učit koučovací dovednosti, zrovna tak jako se je v devadesátých letech začínali učit manažeři američtí. Je to skvělé; pokrývá to dva body seznamu. Za dva týdny výcviku se to dá docela slušně zvládnout. Bohužel, ne všechno jde tak jednoduše a přímočaře.

A proto se to musí dělat každý den: hledat, co ještě neumíme a co z toho, co již umíme, nefunguje, naučit se další věci, které pak zkusit použít, vnímat výsledek co to dělá, a tak stále znovu dokola. Každý den je třeba vést sebe, nebo pomáhat druhým v jejich rozvoji. To je esence toho leadershipu, který se liší od řízení provozu, nebo od uplatňování moci nad druhými.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se