Proč odměňování nevede ani k motivaci ani k lepším výsledkům

Mrkev

Už jsem o tomto tématu psal na Vedeme.cz vícekrát. Například ve spojení s tzv. D potřebami Abrahama Maslowa, nebo ve spojení s dvoufaktorovou teorií Fredericka Herzberga. Hrubá idea je ta, že naštvání a nadšení jsou dvě různé věci: absence jedné neznamená existenci druhé a každý z těchto pocitů se dosahuje jinak. S použitím materiálních stimulů lze, jak se ukazuje, dlouhodobě dosáhnout naštvání, přinejlepším nuly (nulového pocitu), nikoliv však nadšeného zaujetí. Jinak řečeno: materiální odměny, když je jich málo, naštvou, a když je jich dostatečně, nedělají nic. Je jasné, že při motivaci založené na klasickém ekonomickém přístupu, ve kterém pouze neuspokojené materiální potřeby vedou k pohybu, je pak třeba pomocí různých nástrojů zařizovat, aby lidé spokojení nebyli. Tato přespříliš zjednodušená koncepce však neumí uvést do pohybu člověka nefrustrovaného.

V tomto článku se nebudu zabývat tím, že to možné je. Že je možné být motivovaný, nadšený a zároveň nedeprivovaný. V tomto článku uvedu základní myšlenky stařičkého, dnes již klasického článku z Harvard Business Review září - říjen 1993 s názvem "Why Incentive Plans Cannot Work" (Proč pobídkové plány nemohou fungovat). Uvedený článek doplňuje, a v dalším světle ukazuje, předchozí odstavec o omezenosti materiálního odměňování.

Přesto, že od publikace "Why Incentive Plans Cannot Work" již uplynulo dvacet let, stále na školeních potkávám projektové, nižší a střední manažery, kteří naříkají, že nemohou své lidi motivovat, protože nemají právo jim určovat výši finančních odměn. Proto si myslím, že zopakovaní si některých věcí nebude na závadu.

Možná, že Vás, manažery, tento článek inspiruje k tomu, abyste nad předmětnou otázkou začali více přemýšlet. Možná, že pak nastavíte pro své lidi dostatečně dobré odměňování; tak dobré, že nebudou naštvání. A pak začnete dělat skutečnou motivaci, která vede k zaujetí, k dobrý pocitům a k excelentním výsledkům.

Článek začíná docela zostra:

Je těžké přehnat rozsah s jakým většina manažerů a lidí, kteří jim radí, věří na spásonosnou sílu pobídek. Je jisté, že drtivé většina U.S. firem používá nějaký program, který má v úmyslu motivovat zaměstnance tím, že propojí plat s jením nebo druhým ukazatelem výkonu.

...

Ještě nebezpečnější je málokdy ověřovaná víra v to, že lidé budou lépe pracovat, pokud se jim přislíbí nějaká odměna.

...

Tyto předpoklady a praktiky s nimi spojené jsou všudepřítomné, avšak narůstající počet důkazů podporuje právě opačné stanovisko.

...

Podle mnohačetných studií provedených v laboratořích, na pracovištích, ve školách a na dalších místech se ukazuje, že odměny jsou typicky tím, co podkopává procesy, které má v úmyslu zlepšit.

Přeskočme to vysvětlování článku, kde se to v managementu vůbec vzalo, a vrhněme se do toho, jak (ne)fungují materiální odměny. K čemu jsou dobré a k čemu ne?

Pobídky nemění postoje, které jsou za naším chováním.

,,,

Odměny nevytvářejí trvalou oddanost k žádné hodnotě nebo k činnosti.

Asi jste již také slyšeli: "Tak jo, já to tedy udělám." Obyčejně to následuje po přemlouvání, uplácení, slíbení odměny (nebo vyhnutí se trestu). Naprosto typické.

Zkuste si třeba popřemýšlet, jak by Vám šli lidi na ruku, kdyby jste jim žádnou materiální odměnu (či materiální nebo fyzický trest) nepřislíbili. Pokud nevíte jistě, obávám se, že ohledně vedení lidí (tím nemyslím řízení) nejste moc silní v kramflecích.

Nebo si popřemýšlejte nad tím, zda by u Vás lidé pracovali, kdyby nemuseli?

A co tedy dělají?

Výzkumníci se shodují v tom, že (jsou dobré) pro jednu jedinou věc: pro dočasné vyhovění tomu, který odměňuje.

...

Odměny pouze a dočasně mění to, co děláme.

Pokud Vám tohle pouze a dočasně stačí, pokud vám stačí pouhá a dočasná změna chování lidí, pokud vám stačí pouze průměrné výsledky vašich lidí, průměrné výsledky vašeho managementu, jistě s tím přežijete. Mžete to však dělat i jinak a dosahovat i něčeho jiného. Záleží to na jen Vás, přírodní zákony, ani zákony lidské společnosti, tomu nebrání.

Pro ilustraci:

V posledních třiceti letech (článek byl psán v roce 1993) bylo provedeno více než dvacet studií, které prokazatelně dokladují, že lidé, kteří očekávali odměnu za provedení úkolu, nebyli v provádění úkolu tak dobří jako ti, kteří za jeho splnění neočekávali vůbec žádnou odměnu. Tyto studie zkoumaly odměňování dětí i dospělých, mužů a žen, zahrnovaly úkolu sahající od zapamatování faktů ke kreativnímu řešení problémů a navrhování koláží. Obecně vzato, čím je úkol kognitivně sofistikovanější nebo čím otevřenější konec úkol má, tím hůře si v něm lidé pracující za odměnu vedou.

Při motivaci pomocí materiálních odměn je obětí číslo kreativita.

Nejen tedy, že odměňování nevede k motivaci, ale pouze ke krátkodobé poslušnosti, dokonce ani nevede k lepším mentálním výsledků!

Na druhou stranu se odměňování nezdá až tak škodlivé pro práce fyzického charakteru, tedy ty práce, které tady převažovaly až do doby průmyslové revoluce včetně, tedy ty práce, na jejich ovlivňovaní byl vytvořen klasický management.

Pro práce znalostního charakteru je, zdá se, tento způsob motivace (managementu) ne příliš vhodným.

Samozřejmě, že to samé se týká i odměňování manažerů. Jsou studie, které měřily korelaci mezi výkonem podniku.

Často objevily malou, nebo dokonce zápornou korelaci mezi výplatou a výkonem.

Článek "Why Incentive Plans Cannot Work" se dále zabývá konkrétními studiemi a jejich nálezy. Pak shrnuje a zhruba na dvou stranách vysvětluje šest základních tezí nefungování materiálních odměn:

  1. Odměny nemotivují.
  2. Odměny jsou trestem. (Odměny a potrestání, vysvětluje autor, jsou dvě strany jedné manipulativní mince.)
  3. Odměny rozbíjejí vztahy.
  4. Odměny ignorují důvody.
  5. Odměny odrazují od rizika.
  6. Odměny podrývají zájem.

Závěrečné shrnutí?

Motivují odměny lidi?
Zcela určitě.
Motivují je získat odměny.

Nějaké doporučení?

Manažeři, kteří trvají na tom, že práce nebude správně vykonána bez pomoci odměn neumí pro tuto behaviorální manipulaci podat přesvědčivé podpůrné argumenty. Slíbit odměnu tomu, kdo se jeví být nemotivovaný je podobné jako podat slanou vodu žíznivému. Uplácení na pracovišti prostě (dlouhodobě a udržitelně) nefunguje.

Zpracováno podle Alfie Kohn, "Why Incentive Plans Cannot Work", Harvard Business Revies, September - October 1993.

Pokud bych měl danou problematiku co nejstručněji shrnout, pak asi takto:

Při motivaci lidí je třeba dělat dvě věci: odstraňovat znechucení a budovat zaujaté nadšení.

To první se děje prostřednictvím materiálních odměn. Jejich nedostatek totiž znechucuje, otravuje. Jejich dostatek však nevytváří zaujaté nadšení.

Vytvářet zaujaté nadšení je udržitelnější, slušnější a vede to, přinejmenším v případě kognitivních aktivit či aktivit s otevřeným koncem, k lepším výsledkům, než nutit deprivovaného člověka k pohybu prostřednictvím nabízené odměny.

Pokud si chcete přečíst plný originál, zadejte do Google vyhledávače "Reprint 93506". Je velmi pravděpodobné, že výsledky vyhledávání budou obsahovat odkaz na plný pdf článek.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se