Minulost, současnost a budoucnost leadershipu

Již několikrát jsem v kapitolách o vedení pro organizace zdůraznil význam vedení lidí jako jednu z rozhodujících konkurenčních výhody nejpozději velmi blízké doby.

Hovořím o tom s managementem různých podniků a vnímám jejich zpětnou vazbu. Jsou podniky, které s tímto tvrzením jednoznačně souhlasí a dělají pro posílení leadershipu na všech úrovních opravdu hodně. Druhé nemají k leadershipu vyhraněný vztah - v něčem říkají ano, v něčem tvrdí ne, takže dosažené výsledky se vzájemně ruší a v konečném součtu přinášejí nulový efekt. A ty třetí? Ty leadership nechtějí a jako zarputilé klíště se drží paradigmatu klasického pragmatického managementu.

Zajímavé.

Nehodlám přesvědčovat odpůrce; jednak to stejně nečtou, a za druhé jsou již dnes minulostí vhodnou pro archeologické výzkumy. Chci však upozornit ty ostatní na určité nástrahy, které je na cestě rozvoje jejich leadershipu čekají.

Jde o to, jak se organizace připravují na výzvy leadershipu ve smyslu získání konkurenční výhody. Většina z nich se totiž připravuje na to, co je v dnes už v podstatě zastaralé; je to, jakoby se připravovaly, a to s plnou vážností, na příchod internetu. Vycházejí z paradigmat leadershipu, jaký zde byl před dvaceti lety a neberou do úvahy významné změny, které přineslo poznání zákonitostí leadershipu v poslední době. Změny, které znamenají, že „konkurenční leadership” je dnes kvalitativně o něčem jiném, než tomu bylo před deseti, neřku-li před dvaceti lety.

Gina Hernez-BroomeRichard L. Hughes

Pojďme se společně podívat na to, co si o změnách v leadershipu a jeho rozvoji ve svém článku z roku 2004 Leadership Development: Past, Present, and Future myslí Gina Hernez-Broome a Richard L. Hughes z Center for Creative Leadership, významné mezinárodní organizace zabývající se leadershipem.

Původní článek je poměrně dlouhý. Vybírám z něj to, co je podle mě podstatné.

Uplynulé trendy ve vedení lidí

Během uplynulých dvaceti let, píší autoři, došlo v oblasti vedení lidí k bouřlivému kvantitativnímu nárůstu metod rozvoje leadershipu v organizacích a k poznání důležitosti emocionální rezonance lídra s výsledky organizace a s ostatními.

V daném období se také víceméně obecně nerozlišoval management a leadership. Mělo se za to, že osoba v pozici s legitimní autoritou je zároveň automaticky lídrem. Teprve na sklonku tisíciletí se obecně připustilo, že leadership a management mohou být dvě různé role, kterým v konečném důsledku odpovídají odlišné vzorce chování. Tříbení názorů na leadership a management není uzavřeno a stále pokračuje.

Uvedené nazírání na leadership stále ještě existuje a není výjimečné. A protože zatím neexistuje uznávaný terminologický standard, mohu se přiklonit, což na Vedeme.cz také činím, k názorové skupině, která vnímá leadership, jako jednu ze dvou hlavních vzájemně se doplňujících manažerských rolí; řídící a vedoucí. Tyto dvě lze od sebe dobře odlišit, neboť působí na různé stránky psychiky člověka.

Co se týče metod, primární metodou stále zůstalo klasické formální vzdělávání v učebnách, které však již není nadále považováno za kritické ani jediné; nově se objevuje požadavek, že toto vzdělávání musí být doplněno o získání praktických zkušeností se zpětnou vazbou. V leadershipu se nově uplatňují tyto metody:

  • koučování - leadership pod dozorem někoho zkušenějšího, zaměřený na praktickou, specifickou část leadershipu,
  • mentoring - dlouhodobá vztahová záležitost mezi „mistrem a žákem” zaměřená na osobní i profesní rozvoj,
  • action learning - řečení reálných úkolů na pracovišti, a konečně
  • 360° zpětná vazba - nejvýznamnější inovace a trend uplynulých dvaceti let. Jde o získávání zpětné vazby od podřízených, nadřízených a spolupracovníků. Zpočátku se 360° zpětná vazba zabývala pouze tvrdou kompetenční stránkou (znalosti, dovednosti, chování) lídra, nověji se věnuje i jeho emocionální stránce.

Dříve bylo vedení lidí zaměřeno výhradně na výsledky a na behaviorální vzorce mezilidských vztahů. Zobecněno, jednalo se o transakční model, ve kterém si dva subjekty něco vyměňují k oboustrannému prospěchu. Tento model produkuje poměrně predikovatelné a zároveň poměrně časově omezené výsledky. V leadershipu se však objevil požadavek jiné kvality. Model, který tomu odpovídá se nazývá transfromační. Transformační model se již netýká pouze schopností a chování, ale jde podstatně více do hloubky osobností zúčastněných stran. Zabývá se i opravdovými a hlubokými hodnotami. Produkuje také, ve srovnání s přístupem transakčního modelu, podstatně trvalejší změny.

Velice vzrostl zájem o emocionální stránku leadershipu namísto předchozího lpění na chování a kompetencích. Například podstatně vzrostl zájem o to, co si pracovníci myslí o sobě na rozdíl od dřívějšího zájmu o to, jak spolu jednají a komunikují. Je patrné, že zájem se přesouvá od vnějších projevů k vnitřním příčinám vnějšího projevu.

Potvrdilo se také, že emocionální inteligence je pro lídra důležitější, než mentální IQ.

Současné trendy ve vedení lidí

V současnosti je leadership všeobecně (poznámka autora: já bych to spíše viděl pouze u vynikajících organizací a lídrů) vnímán jako zásadní podmínka úspěchu organizace. Více, než kdy jindy, je zájem o rozvoj lídrů. Co je důležité, že již nejenom v dřívějším směru „více a lépe” (transakční model) , ale i ve směru „jinak” (transformační model). Přesto původní zaměření rozvoje na „více a lépe” stále převažuje.

Rozvoj leadershipu je nyní orientován spíše na aktivity na pracovišti, než získávání znalostí. Leadership prorůstá celými organizacemi a všemi pracovními pozicemi a je velmi spjat s konkrétním prostředím. Dominují koučování, mentoring a action learning. Ukazuje se, že přístup mnoha organizací není systémový, ale je spíše spíše založen na řešení jednotlivých případů.

Rozvojové programy leadershipu, které budou izolovány od vlastního business prostředí stěží přinesou hodnotné a trvalé změny. Nejenom však, že organizace a jejich business prostředí se liší, liší se i lídři v organizaci. Liší se svou individualitou i prostředím, ve kterém působí. To jest, lídři nemohou být nadále odpovědní za fixované standardy chování, jako spíše za dosahované výsledky. Tato perspektiva jde za leadership kompetence, které mají tendeci být pevně dané, ale zaměřují se na osobu jako celek, na lidský potenciál. Ukazuje se však, že jádrem rozvoje lídrů stále zůstává rozvoj kompetencí, které odpovídají konkrétní organizaci a konkrétní pracovní pozici. Znamená to, že přechod k transformačnímu modelu je výzvou pro většinu organizací.

Začíná se objevovat hlubší zájem o integraci celé osoby lídra, a to i vzhledem k jeho zdravotnímu stavu, duševní rovnováze a harmonii soukromého a profesního života. Již se ví, že to vše má velký vliv na konečnou efektivitu lídra na pracovišti.

Budoucí trendy ve vedení lidí

Autoři, Gina Hernez-Broome a Richard L. Hughes, se domnívají, že v blízké budoucnosti bude v oblasti leadershipu důležitých těchto šest vzájemně provázaných témat:

  • organizacím stále bude překážet jejich zaměření na budování kompetencí lídra,
  • internacionalizace konceptů leadershipu a metod jeho rozvoje,
  • zvýšená úloha technologií,
  • vzroste zájem o integritu a charakter lídrů,
  • zvýší se tlak na demonstraci návratnosti investic,
  • vzniknou nové myšlenky o podstatě leadershipu a rozvoje lídrů.

Existuje pět sil, které budou určovat nároky na lídra v organizaci: globalizace, informační technologie, rychlost a flexibilita organizací, týmy a diferenciace potřeb zaměstnanců. Zdá se, že organizace nebudou ani tak potřebovat sólové lídry, jako spíše lídry pracující s týmem. Uvolnění maxima lidského potenciálu všech zaměstnanců bude požadavkem doby. Jak se to podaří, o tom bude rozhodovat úspěšnost zvládnutí všech čtyřech rolí lídra. Role stratéga, role manažera změn, role architekta vztahů a konečně role rozvíječe talentů. Naopak, mezi brzdy bude stále patřit váhavost k převzetí rizika, osobní arogance a malá citlivost vůči lidem, přílišná kontrola a neochota se zabývat obtížnými lidskými případy.

Konkurenční podnikání si vynucuje rychlost a flexibilitu. Té je možné efektivně dosáhnou pomocí technologií. Virtuální leadership, virtuální globální týmy, sdílení znalostí, virtuální učebny - to vše jsou nástroje, které jsou k dispozici lídrům pomocí technologií.

Jako reakce na etické a morální lapsusy lídrů některých význačných organizací z přelomu tisíciletí vzroste zájem o integritu a charakter lídrů. Navíc, pokud budou organizace toužit po kvalitativní změně v leadershipu, to jest přejít k transformačnímu modelu, tento leadership je autentický pouze za předpokladu morálního charakteru, kongruence a etických hodnot lídra. Důvěryhodnost a kredit lídra jsou absolutně zásadní.

Zatímco rozvoj leadershipu je strategický důležitý, je zároveň neobyčejně drahý, přičemž organizace zatím neumí objektivně posoudit návratnost investic do této strategie (ROI). To, pochopitelně, nemůže mít dlouhého trvání a určitě se objeví nějaké standardy měření.

Leadership a jeho rozvoj bude více chápán jako kolaborativní, sociální a vztahový proces. Partnerství - strategická a taktická, osobní a organizační, odběratelská a dodavatelská - ta budou podstatná pro konkurenční efektivitu. Leadership bude chápán jako kolektivní kapacita všech lidí v organizaci zajišťující kritické úkoly jako určení směru, vytvoření souladu a získání angažovanosti. Na základě tohoto paradigmatu bude rozvoj leadershipu obtížnější než ten, který jsme v uplynulých desetiletích potkávali. Nebude se soustřeďovat pouze na individuálního lídra, ale bude prorůstat celou organizací, bude více systémový s hlubším pochopením systémů organizace a její kultury.

Doufám, že z uvedeného příspěvku je zřejmé, jaká past je nastražena na organizace snažící se o rozvoj leadershipu:

Je třeba se obávat pasti pohodlných paradigmat klasického, transakčního stylu myšlení.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se