Co je tou nejméně efektivní aktivitou ve vaší organizaci?

Gary Hamel, hostující profesor na London Business School, autor šesti proslulých knih o managementu a organizacích, jedna z nejvýraznějších současných postav působící v oblastí poznání managementu, tvrdí ve svém článku "First, let's fire all the managers" (Nejdříve vyhoďme všechny manažery), který byl publikován koncem roku 2011, že je to právě management.

Co jej k takovému tvrzení vede? A co, tedy kromě vykopnutí stávajících manažerů, doporučuje dělat?

Aby nebylo mýlky. Hamel nezpochybňuje, že manažeři pracují velmi tvrdě a velmi usilovně. Zpochybňuje konceptuální model organizace a jeho ovládání.

Asi víte, co to model je, že?

Model je nějaká zjednodušená reprezentace reality, a je jedno, zda pouze konceptuální, nebo reálná. Jako je například model auta v hlavě, nebo skutečný model auta.

Před tím, než začneme něco dělat, si v hlavě (uvědoměle, nebo neuvědoměle) vytváříme představu, jak asi realita vypadá a jak funguje. Vzniká nám model reality. K tomu si, stále ještě v hlavě, představíme nějaký nástroj, kterým by bylo možné modelem hýbat. Pak k tomu ještě přidáme techniky určené pro ovládání nástroje.

Když nám to v hlavě všechno pěkně funguje, použijeme nástroje a techniky na realitu. Někdy to funguje, někdy ne. Když to nefunguje, je příčina jasná: je to bud v nevhodném konceptuálním modelu reality, nebo v nástrojích určených k jeho ovládání, nebo tím, že neumíme tyto nástroje používat.

Příklad: pokud chceme, aby nám manželka přinesla láhev pivka, vytvoříme si nejprve mentální reprezentaci manželky a přemýšlíme, jak asi manželka (její model) funguje. Většině standardních mužů přijde na to, že jejich manželka sebou začne hýbat pod tlakem lichotek, nebo výhrůžek. Tyto lichotky a výhrůžky představují hlavní mužské nástroje k ovládání manželky. No a samozřejmě, že je dobré umět tyto nástroje používat. Pak tyto nástroje a techniky používáme na skutečnou manželku. Někdy fungují, někdy ne. My však potřebujeme něco, co funguje vždy, že? Takže zdokonalujeme nátlak i lichotky, abychom dříve nebo později zjistili, že problém není ani tak v uvedených nástrojích nebo technikách jejich použití, jako přímo v idiotské představě manželky: že se hýbe jenom díky lichotkám nebo výhrůžkám.

A přesně tohle tvrdí Gary Hamel o organizacích. A netvrdí to jenom on, tvrdí to celá řada dalších lidí; viz například mojí oblíbenou knihu Gharajedaghi, J. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity: A Platform for Designing Business Architecture. San Diego: Elsevier, 2006.

Stávající organizační model stojí na představě, že manažeři jsou jediným nástrojem k ovládání organizace. Bez manažerů se, podle této představy, organizace nehýbe vůbec, nebo se nehýbe dostatečně koordinovaně, efektivně, či ve vymezeném směru.

To však neznamená, že uvedený stávající a Hamelem kritizovaný model byl nefunkčním vždycky. Bývaly doby a prostředí, kdy fungoval naprosto skvěle. Například během dvaceti let po jeho zavedení s ním lidstvo vytvořilo tolik bohatství/zboží, jako bylo vytvořeno od počátku lidstva.

I naše milovaná žena, tedy až do tak tří týdnů po svatbě, také funguje na naše lichotky jako z praku. Pak to je již, ruku na srdce, poněkud horší.

K čemu tato představa organizace a manažerů vede?

Tak za prvé vede k zaplavení organizace managementem.

Hamel uvádí jednoduché počty. Pokud jeden manažer efektivně zvládá deset dalších lidí, tak pro organizaci o 100.000 lidech je zapotřebí úctyhodných 11.111 manažerů; To proto, že na každých deset manažerů také musí dohlížet nějaký manažer, že? A když si člověk vezme, že manažeři jsou obyčejně lépe placení, než osoby, na které dohlížejí, a dále skutečnost, že dost často potřebují další vymoženosti (lepší mobily, auta, více prostoru, asistentky atd.), je zdrojová náročnost tohoto modelu zřejmá. Fakt je to docela drahé.

Říká se, že naše státní správa je přebujelá. Možná, že není přebujelá, ale že přesně odpovídá představě státu a jeho fungování, který politici mají.

Možná však, že se to vyplatí v kvalitě a rychlosti rozhodování? Není tomu tak. Dalšími nevýhodami totiž jsou, tvrdí Hamel, pomalost a častá nesprávnost rozhodování.

Ani snad nemusím říkat, jak dlouho to často trvá, než informace doteče k manažerovi, tedy jakési "centrální nervové uzlině", a jak až neskutečně dlouho trvá, než učiní rozhodnutí. Nerozhoduje se pomalu proto, že by byl hloupý, nebo pomalý, to ne, ale proto, že v tomto modelu, této době a v tomto prostředí je informacemi přímo zahlcen.

Můžete si to odzkoušet doma. Počkejte si, až se Vás manželka zeptá "Máš mě rád?" a pak si změřte čas, než zazní vaše "Ano". Opatřete si manželek deset. Uvidíte, že na některou z nich se dostane o hodně později. A ani nemusím říkat, že z toho bude pěkně naštvaná. Stejně, jako jsou zaměstnanci, klienti, dodavatelé, akcionáři a jejich rodinní příslušníci, zkrátka všichni ti, kterých se manažerské rozhodování nějak dotýká.

Neprávnost rozhodnutí souvisí s tím, že rozhodující činitel (manažer) je často na hony vzdálen od místa, kde se to vaří. Kde se odehrává výroba, poskytují služby, vymýšlejí nové produkty.

S uchvácením rozhodování do rukou jedince, nebo několika málo jedinců, souvisí další problém: tohle může být objekty rozhodování, tedy lidmi, pociťováno jako tyranie.

Příklad: pokud Evropská unie rozhodne (v podstatě schválení výsledku intelektuálního procesu rozhodování několika k tomu určených pomazaných hlav), že správná jablka, tedy ta, která se smějí prodávat, vypadají pouze tak a nikdy jinak, může to být ze strany farmářů, obchodníků i odběratelů pociťováno jako útlak. Může se stát, že tento pocit útlaku nebudou vnímat radostně.

Co se stane, když má člověk takových negativních pocitů dost? Buď se je snaží potlačovat, a máme tady duševní nemoci, nebo jim dá průchod, a máme tady zase nějaké to povstání. Zatím tady máme dušení nemoci a poruchy: má jich čtyřicet procent Evropanů. My Češi máme co dohánět: jsme jenom na třiceti procentech.

Gary Hamel tvrdí, a netvrdí to jenom on, že organizační model, který teď máme, není jediným možným. Tvrdí, a netvrdí to jenom on, že se již přežil. A ukazuje jiný model. A dokonce ukazuje, že u významného zpracovávatele potravin, v organizaci Morning Star, organizaci o 400 lidech na plný úvazek, kteří v roce 2010 dosáhli obratu 700 miliónů dolarů, a jejíž růst obratu je každoročně dvouciferný, zatímco její odvětví roste tak 1% ročně, to již funguje.

Možná si řeknete, že to není žádné umění. Prostě do perspektivní firmy nalejete dost peněz, a ona pak s pomocí těchto steroidů roste jako zběsilá. Morning Star roste výhradně z vnitřních zdrojů.

Přeneste se tedy se mnou do říše pohádek a snů vězte, že to je již realita.

Představte si organizaci

  • ve které nikdo nemá žádného nadřízeného,
  • ve které se každý dohaduje s ostatními, co má dělat,
  • ve které se každý dohaduje, co ta jeho práce bude organizaci stát,
  • ve které má každý právo utrácet peníze organizace,
  • ve které nejsou žádné pracovní tituly a žádné povyšování.

Podobný model mají, upozorňuje Hamel, i mnohé otevřené (open source) projekty. Některé z nich jsou veleúspěšné, a to i v celosvětovém měřítku.

Možná, že některým z Vás se to líbí, některým možná ne. Asi se to nebude líbit mnoha manažerům.

Proč se to mnohým manažerům nebude zamlouvat? No jasně že proto, protože nebudou mít v tradičním slova smyslu co dělat. To jest rozhodovat a určovat co, kde, kdy, jak, komu, za kolik. Budou spíše pomáhat lidem být excelentním v tom, co dělají.

Velkou část svého života jsem strávil managementem. Dosáhnout své vysněné manažerské mety, ve které by se to dělalo samo, se mi nikdy nepodařilo. Nevěděl jsem, jak na to a ani jsem neměl k dispozici vzorový model. Vy to již víte a vzorový model máte. A možná, že se Vám to s tím, co nyní máte, podaří.

Můžete třeba zkusit pár bodíků, které Gary Hamel doporučuje k tomu, aby se to dělalo samo.

Samozřejmě, že současně k tomu se naučte své práci, kterou budete dělat, až nebudete dělat tu klasiku. Naučte se rádi pomáhat lidem dosáhnout toho, co chtějí a naučte se to dělat profesionálně.

Jinak řečeno: namísto dosavadního profesionálního řízení se naučte lidí profesionálně vést.

Klasickému řízení se učí v MBA školách a kurzech. Je to víceméně intelektuální záležitost.

Vedení lidí (leadership) je běh na poněkud delší trať. To proto, že to zdaleka není jenom o intelektuálních a relativně snadno uchopitelných věcech. Ve skutečnosti pro vedení lidí potřeba toho překopat předělat a skoro z nuly v sobě vybudovat docela dost.

Je tudíž ideální, pokud s tím můžete začít (každodenně to dělat) minimálně pět let před tím, než to budete potřebovat opravdu naostro.

  1. Nějak zařiďte, aby každý člověk, kterého vedete, napsal své osobní poslání: "Čím chcete svým kolegům přispět?" Pak dejte lidi dohromady, ať si to společně projdou, prodiskutují. Aby si společně potvrdili, že toto opravdu od sebe chtějí.
  2. Dalším dotazem je: "Co vám překáží v tom, abyste to pro své kolegy dělal na excelentní úrovni? Nějaké organizační zádrhele, pravidla, postupy, atd., atd.?" Úkolem manažerů je pak tyto bariéry odstranit.
  3. Zařiďte, aby váš tým měl volný přístup (tedy bez vašeho dohledu), ke svému kontu a aby měl informace a nástroje, které mu umožní s oním kontem efektivně pracovat.
  4. Eliminujte se jako manažer. Nabídněte lidem, co pro ně můžete udělat a jak jim můžete v jejich práci pomoc. Jak jim pomůžete dosáhnout toho, co chtějí. A taky jim řekněte, kolik si za to představujete. Buď to lidé akceptují, a pak zůstanete, nebo možná ne, a jdete.
A to je i důvodem pro to, proč doporučuji se naučit umění vedení lidí, umění, jak pomáhat lidem aby dosáhli svých snů, s dostatečným předstihem. Až se bude lámat chleba musíte prokázat, že to již umíte. Na nějaké kecy ala "musíte mi věřit", nebo "mám dobrou vůli" Vám v dnešní době již nikdo, tedy až na úplné pitomce, se kterými přeci nechcete pracovat, již nikdo neskočí.

Gary Hamel ve svém článku podává celou řadu dalších námětů, proč, co a jak s tím. Koho to hlouběji zajímá, jistě si to přečte.

Končím návratem na začátek. To proto, abych se ubezpečil, že nedošlo k nedorozumění: Gary Hamel nevyhazuje manažery všechny. Jenom ty neschopné se změnit; ty, kteří navzdory realitě dnešní doby provozují zastaralý organizační model, model, který dnes nemůže dlouho úspěšně fungovat.

Velmi volně zpracováno dle Hamel, G. First, let's fire all the managers. Harvard Busiess Review, 2011, no. 12, s. 48 - 60.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se