Jak zajistit, aby byli pracovníci produktivnější?

Jak zajistit, aby byli pracovníci produktivnější?

Tak tohle je hodně stará otázka. Manažeři si s ní lámou své i cizí hlavy od dob Fredericka Taylora. Taylor byl názoru, že tu součástku, tedy jím vnímaného člověka, je třeba přiohnout tak, aby byl v co nejlepším souladu s ostatními strojními zařízeními podniku. Pochopitelně, Taylor byl strojař.

Jak šla doba, vyzkoušeli manažeři v rámci platné legislativy, a někdy i trošičku za ní, snad všechno možné. Zhasínali a vypínali světla, neplatili lidi i přepláceli je, slibovali modré z nebe i vyhrožovali peklem, stanovovali SMART cíle a dokonce, což je již hodně moderní přístup, stanovovali cíle i zcela nesmyslné.

Produktivita za oněch sto let vzrostla, a to až téměř neuvěřitelně. Vše nasvědčuje tomu, že pro vlastníky a manažery je to furt málo. Bez výčitek, prosím. Působí totiž v kultuře, která růst považuje nejen za ctnost, ale která i věří tomu, že je to totéž co rozvoj, nebo jej alespoň za základ rozvoje považuje. Takže nejen my všichni, ale i manažeři a vlastníci organizací stále hledají další možnosti, jak se dále přiblížit ideálu udělat z prdu kuličku, neboli, technicky řečeno, jak vytvořit hodnotné skutečnosti (materiální věci, znalosti, vztahy, ...) v nulovém čase a zároveň bez použití jakýchkoliv zdrojů (čas, energie, peníze, ...).

Tony Schwartz, známý to poradce nespojených, na základě dostatečně známých faktů, že

  • pouze 20% pracovníků (na celém světě) se naplno angažuje,
  • vyšší angažovanost rovná se vyšší produktivita,
  • za angažovanost pracovníků zodpovídají manažeři,

přináší manažerům dvanáct rad pro růst angažovanosti (a tedy růst produktivity).

Za mnoho let práce s těmi nejlepšími americkými firmami se Schwartz nesetkal ani s jednou, která by následující dvanácti bodový seznam kompletně splnila. Nejvíce se tomu, podle něj, blíží Google, nejdražší a nejoceňovanější světová značka dnešní doby.

Nemohu říci, že je nutné se všemi jeho radami slepě řídit. Některé z nich jsou třicet let pozadu. Některé by v dnešní době měly být úplnou samozřejmostí. Každopádně jsou tím, o čem je třeba přemýšlet.

  1. Výplata: plaťte své pracovníky tolik, aby se z toho dalo slušně žít. Kolik to je, záleží na kontextu.

    Zdá se, že motivační působení výplaty, tj. dát pracovníkovi k výplatě až téměř zápornou částku, aby se díky této "motivaci" příští měsíc prakticky ztrhal, Schwartz nedoporučuje.

    Osobě dávám přednost jiné formulaci: plaťte pracovníky tolik, aby se o svoji výplatu přestali starat. Má to celou řadu výhod. (A pro někoho i nevýhod. Například je to nevýhodné pro manažery, kteří neumí vést. Přišli by tak o nástroj, se kterým donucují pracovníky, aby dělali to, co manažeři chtějí).

  2. Podíl na firemním úspěchu: dejte svým pracovníkům podíl na úspěchu firmy. Třeba akcie, bonusy, atd., atd.

    Je zajímavé, že Schwartz nenavrhuje podíl na firemním neúspěchu. Proč asi?

    Asi proto,že se až příliš často ukazuje, že ani plná angažovanost, pracovitost a zaujetí pracovníků, negarantuje úspěch organizace. Takže asi není nutné, aby lidé ve firmě trpěli za něco, co často nemohou ovlivnit.

    Angažovanost negarantuje úspěch, neangažovanost garantuje neúspěch.

  3. Fyzické pracovní prostředí: vytvořte pracovníkům takové prostředí, ve kterém je radostí pracovat, které je bezpečné a příjemné.

    Fyzické prostředí je jenom jedna strana hrací kostky toho, co lze nazvat prostředím. Sociální, kulturní a psychologické klima je také důležité. Na žebříčku důležitosti dávám (a potvrzují to i výzkumy), fyzickému pracovnímu prostředí důležitost nejmenší.

  4. Stravování: poskytujte pracovníkům za co nejmenší cenu zdravé a vysoce kvalitní stravování.

    Tuhle jsem byl - a přiznávám, že jenom kvůli tomu, abych osobě blízké udělal radost - v jednom nejmenovaném fastfoodu. Na stěnách visely cedule těch nej firem České Republiky. Sdělovaly, že v tomto zařízení to jejich zaměstnanci mohou do sebe naládovat s dvaceti procentní slevou. Já bych si tedy újmu na zdraví nechal od firmy platit.

  5. Přestávky: vytvořte místa, kde si pracovníci mohou v průběhu pracovní doby odpočinout a načerpat nových sil. Ideálně i místa, kde si mohou dát šlofíka.

    Uznávám, že tam, kde se pracuje čtrnáct a více hodin v jednom kuse a v pořádném zápřahu, je asi dobré mít trochu prostoru i na dvacetiminutového šlofíka.

    Před vánocemi loňského roku jsem byl ve výdejně balíků České pošty. Ve výdejním skladu tam na poštovních pytlích a krabicích spočívalo v ladných pozicích deset pochrupujících těl. Frontě lidí se věnoval jeden bdělý. V té době v novinách stálo, že pošta ten šílený předvánoční nápor stíhá jen s maximálním vypětím sil. Zřejmě šlo o placenou reklamu.

  6. Fitness: veďte lidi ke zvyšování jejich tělesné kondice a vytvořte jim k tomu podmínky.

    Zrovna nedávno psaly Lidové noviny o tom, jak jsou na tom vojáci ČR. Cituji:

    "Polovina z dvaadvacetitisícového sboru, který má chránit stát před napadením, totiž trpí nadváhou. Co je však horší: každý sedmý voják či vojákyně nutně potřebuje léčbu kvůli silné obezitě. "Tato choroba se vyskytuje u tří a půl tisíce profesionálů," říká docent Pavol Hlúbik z Fakulty vojenského zdravotnictví Univerzity obrany v Hradci Králové, jehož tým s alarmujícím zjištěním přišel. Docentovi lidé připravili i plán, jak obezitu z armády vymýtit."

    Je pro mě záhadou, proč neschopnost (zařídit svému tělu správnou energetickou bilanci) nazývá docent Hlúbik chorobou. Snad proto, aby jim na to mohl předepsat drahé léky?

  7. Definice úspěchu: definujte jasná a specifická očekávání toho, jak pro tu kterou pozici vypadá úspěch. Poté pracovníkům ponechte co nejvíce autonomie v tom, kdy, kde a jak to udělají.

    Tento přístup se zaváděl v osmdesátých letech minulého století. Nahradil vyžadované determinované chování (člověk jako součást stroje). Tomuto novému žádoucímu chování se říká chování cílené.

    Dnes jsou některé organizace a někteří manažeři, zase o kousíček dále. Protože cílené chování umí i termostat: nastavíte mu teplotu, které je třeba dosáhnout, a necháte na něm, aby to, podle aktuálních podmínek, udělal sám. Dnes již začínáme pracovat s člověkem. Ne s cíleně, ale s účelově se chovající entitou.

    Účelově se chovající entita je schopna se chovat nejen cíleně, ale je navíc schopna dosáhnout z těch samých výchozích podmínek funkčně zcela jiných výsledků.

    Takové účelové chování se v dnešní době a dnešním prostředí docela hodí. Například pošlete poslíčka, aby předal klientovi zásilku, a on nejen, že jí oproti podpisu předá (cílené chování), ale navíc vám přinese další kšeft za dva milióny (účelové chování, které v popisu práce nemá).

    Pokud tedy mohu doporučit, tak určitě definujte očekávání na danou pozici, ale navíc nad ní specifikujte účel a smysl toho všeho (nejenom dané pozice, či divize, nebo firmy, nebo businessu). Podívejte se též na bod dvanáct tohoto seznamu.

  8. Oboustranná zpětná vazba: institucionalizujte oboustrannou zpětnou vazbu výkonnosti, aby pracovníci dostali zpětnou vazbu jak si vedou, jak rostou, a aby dostali možnost se vyjádřit k tomu, co mají na srdci.

    Tohle mě v dnešní době připadá až příliš samozřejmé, než aby stálo za to o tom psát. Je to něco jako "zařiďte, aby se pracovníci nedusili". Pokud tohle nějaký manažer nedělá, a je jedno, zda to má institucionalizované v popisu práce, nebo ne, zařiďte, aby manažerem nebyl. Prosím. Bude nám všem lépe.

    A ještě bych dodal: omezit zpětnou vazbu pouze na výkonnost je v dnešní době považováno za příznak určité redukcionistické retardace.

  9. Respekt a péče: zařiďte, aby manažeři zacházeli s pracovníky s respektem a péčí, a zařiďte, aby pravidelně identifikovali ty pracovníky, kteří nějak pozitivně přispěli.

    Opět: pokud tohle manažer nedělá zcela automaticky a bez říkání, tak nemůže mít na starosti lidi. Tím neříkám, že nemůže být schopným manažerem skladu, šroubů, nebo jakýchkoliv jiných věcí. Ne však lidí.

  10. Koncentrace na práci: vytvořte takové firemní politiky (pravidla, struktury, procesy,...), aby se lidé mohli na svoji práci koncentrovat. Jak na krátkodobé, tak dlouhodobé věci. Ideálně jim vytvořte prostor na to, aby mohli dělat to, co dělají nejraději a v čem mají největší potenciál vytvořit pro organizaci přidanou hodnotu.

    Manažeři se stále až příliš často koncentrují na to, co pracovník umí dělat, a málo věnují svojí pozornost tomu, co pracovník dělá rád. Není to totéž. V tom druhém je gigantický potenciál, v tom prvém se skrývají spíše starosti.

    Pokud někdo nemiluje to, co dělá, tak, pokud manažer chce, aby to dělal opakovaně, musí mu nastrčit nějaký jiný důvod k tomu, aby to dělal. Často jsou to peníze. A ty lze často získat nejen kvalitní a produktivní prací.

    Pokud však někdo něco dělá rád, natolik rád, že by to dělal třeba zadarmo, tak peníze jsou pro něho jenom milým přilepšením, zpestřením, ale ne důvodem.

  11. Učení se a rozvoj: poskytujte pracovníkům průběžné příležitosti k jejich učení se a rozvoji, a to jak v oblasti tvrdých pracovních kompetencí, tak v oblasti kompetencí měkkých, které jim pomohou v jejich osobním rozvoji.

    Připomínám souvislost s bodem 10: až příliš mnoho zdrojů (času, peněz,...) se spotřebuje na to, aby byl pracovník lepší v tom, co umí, namísto toho, aby byl lepší v tom, co by rád dělal (co by jej bavilo dělat).

  12. Stůjte za něčím co je více, než růst zisku: vytvářejte produkt, poskytujte službu, která zcela zřetelně přispívá k tomu, aby svět byl lepším místem. Pracující tak ve své práci nalezou smysl a budou se cítit fajn.

    Tak Tohle je v managementu opravdu poměrně nová myšlenka. Poněkud to překračuje i přístup Tonyho Schwartze: jde totiž také o víc, než jenom o růst produktivity.

    Sebepřesahující transcendence a spiritualita začala do managementu ve vyšší míře prosakovat až někdy v posledních deseti letech.

    Neznamená to však, jak by se mohlo zdát, jít proti proudu času, zřeknout se výdobytků civilizace a začít rozdělávat oheň vrcením hůlek v dvacetistupňovém mrazu a přitom si nalhávat, jak je to skvělé.

    Tato idea se objevuje čím dál tím častěji, a to nejen v hlavách environmentálních fundamentalistů, ale také předních (ne zadních) filozofů, organizačních či manažerských poradců, psychologů, sociologů, a také, světě div se, i ekonomů. O tom však až někdy jindy.

Zpracováno podle článku Tonyho Schwartze "The Twelve Attributes of a Truly Great Place to Work"


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se