Čtyři způsoby, jak bez řinčení zbraní změnit organizační kulturu

Je téměř jisté, že jste již někdy identifikovali, že kultura organizace, ve které pracujete, nebo na níž pracujete, si zasluhuje změnit. Být potichu k ničemu dobrému neprospěje, ba právě naopak; bude vás to trápit a rozežírat vaše nitro. Jinak řečeno mlčení znamená sebepoškozování.

A co se stane, když to tedy naplno sdělíte? No, upřímně řečeno, koledujete si o vnější problémy. Je naivní se domnívat, že každý vidí svět stejně, jako vy.

O vyvolání odporu asi nestojíte. Proto je dobré znát strategie, jak uvedenou změnu uskutečnit, aniž byste si vytvořili odpůrce, nebo dokonce nepřítele. Profesionálové používají, jak během svého patnáctiletého výzkumu zjistila profesorka Debra Mayersonová, čtyři základní strategie.

Je dost dobře možné, že i Vy, aniž o tom víte,některou z nich již používáte. To je další důvod, proč se o nich dozvědět něco více. Vědět co děláme je inteligentnější, než to dělat, aniž o tom víme.

Základní rozdíl mezi radikálně revoluční změnou a změnou tichou, nenápadnou, změnou bez halasu a řinčení zbraní, není ve výsledku, ale ve strategii. Při revoluce se s povykem strhne původní mozaika a na jejím místě se vytvoří nová. Při tiché a nenápadné změně se vyměňují jenom jednotlivé kamínky celé skládačky, až se nakonec vynoří mozaika úplně jiná. Chce to ovšem enormně trpělivosti, protože při výměně jednoho elementu kultury má převažující zbytek tendenci vrátit onen element zpět.

S pomocí níže uvedených strategií můžete uskutečnit změnu i z pozice, ve které nemáte vůbec žádnou formální autoritu. Přesto však lidi vedete.

Mayersonová označuje tyto čtyři tiché strategie takto:

  • systém rozkladného sebevyjádření,
  • verbální judo,
  • kontextuální oportunismus a
  • vytvoření strategické aliance.

Tyto strategie se mezi sebou liší mírou zapojení dalších lidí do změny. První strategie, tedy rozkládající sebevyjádření, provádí jednotlivec, zatímco při strategické alianci jde o činnost mnoha lidí, z nichž každý mění nějaké elementy kultury.

Rozkladné sebevyjádření

Při této strategii se člověk přesouvá do role jakéhosi vzpurného jedince, který se evidentně nechová v souladu se stávajícími normami, hodnotami, pravidly. Svým chováním je rozkládá a ukazuje tak druhým cestu k následování.

Příklad (podle Mayersonové):

V jedné IT firmě žil byl mladý a nadějný technik. Pracoval jako ostatní: tvrdě a dlouho. Osmdesát hodin týdně normální míra. Nechápu jak se mu při takovém způsobu existence, podařilo se oženit, ale oženil se. A, jak to již tak bývá, chtěl být více doma.

Kromě lásky k choti miloval i svoji firmu a tudíž se nerozhodl, že odejde, a rozhodl se, že ten šílený zápřah změní. Udělal to tak, že odmítal, a to děj se co děj, pracovat po osmnácté hodině.

Dovedete si představit, jaký šok a nesouhlas tohle chování způsobilo? Byl v tom dokonce tak šíleně tvrdohlavý, že se ostatní začali jeho rozvrhu přizpůsobovat. Například nesvolávali schůzky, na kterých se měl účasnit, na desátou večer. Zároveň si plnil své úkoly tak dobře, že ostatní si z něho začali brát příklad.

A tak vznikl nový standard: není to o tom, jak dlouho pracujete a není to nic, za co by bylo třeba chválit. Lze dosahovat výsledků, dělat svoji práci dobře, aniž to nutně musí předpokládat dělat to dlouho.

Verbální judo

Verbální judista proměňuje nežádoucí ataky, které přicházejí zvenčí, na příležitosti ke změně. Jinak řečeno jde o zařízení změny významu situace, nebo jevu.

Příklad:

Učitelka: „Děcka, dnes jste poněkud moc živí!”

Honzík: „Bylo by tedy pro Vás, paní učitelko, lepší, kdybychom byli mrtví?”

Snad paní učitelce dojde, co, nebo spíše kdo, je objektem její práce.

Kontextuální oportunismus

V podstatě jde o to ostatním ukázat, že to, co se osvědčilo v jednom kontextu, nemusí být v druhém kontextu stále tak dobré, ba naopak: může to značně omezovat. Při tom je dobré začít s nějakou malou věcí, která se uskutečňuje snadno, a která přináší okamžité výsledky.

Příklad (podle Mayersonové):

Manažer jedné restaurace si všiml, že obsluha restaurace každému klientovi balí požadovaný sendvič do plastové krabičky, a že většina zákazníků tuto krabičku ihned vyhazuje a zakusuje se do jídla.

Manažer k provozní: „Děláte to naprosto skvěle. Myslíte, že byste mohli ještě zkusit dávat klientům plastové krabičky pouze tehdy, když si o ně řeknou?”

Výsledkem je úspora práce a času klientů i personálu, úspora nákladů. Jinak řečeno větší spokojenost všech, kterých se to týká.

Vytvoření strategické aliance.

Vytvoření strategické aliance spočívá v tom, že v organizaci identifikujete skupinu podobně smýšlejících lidí, a pustíte se s nimi, spíše neformálně než formálně, do budování světa, ke kterému Vy všichni chcete patřit. I to je leadership.

Příklad snad ani nemusím dávat. Jenom podotýkám, že je to ze všech zmíněných strategií ta nejrychlejší a zároveň i nejméně predikovatelnou; je zkrátka více hybatelů jednotlivých dílků celé kulturní skládačky, samozřejmě, že hybatelů, které nemáte, nemůžete mít, pod svoji totální kontrolou. Občas tedy hýbnou něčím jinak a jinam, než byste si přáli vy. Což může být dobře i špatně. Dopředu to nemůžete nikdy vědět.

Co bych k tomu řekl závěrem? Asi tyto tři věci:

a) Je nabíledni, že takto prováděná změna organizační kultury se v organizacích odehrává většinou neúmyslně: Hybatel v podstatě neví, že jí mění. Dovedete si představit ten rozdíl v rychlosti, efektivitě, když to někdo dělá zcela záměrně? Když ví, co dělá? Manažeři by to rozhodně vědět měli.

b) Uvedené strategie se málokdy vyskytují ve své čisté podobě. V drtivé většině případů se setkáte s jejich mixem. A když budete tímto tichým způsobem provádět změnu organizační kultury úmyslně, tak také doporučuji použít strategický mix. Prostě již jenom proto, že někdy funguje to, jindy zase ono.

c) V pozitivní psychologii, terapii či koučování, které jsou zaměřeny ne na problémy, nedostatky a omezení, ale na dobré výsledky a hledání způsobů, které k nim vedou, se při změně vnitřního stavu klientů zcela běžně používají první tři strategie. To, že tam mají jiná, než zde uvedená jména, je opravdu jedno. Ze studia koučování, a ještě lépe terapie, se lze dozvědět, že existují i další strategie, jak přirozeně, nenásilně a ekologicky způsobit změnu v sobě i druhých lidských bytostech. A ještě lepší je se jim naučit a využívat je ve své životní praxi.

Zpracováno podle článku Debry Mayersonové „Radical Change, the Quiet Way” publikovaném v květnovém Harvard Business Review, 2002, reprint R0205D.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se