Šest omylů, které si myslíme o týmech

Richard Hackman

Richard J. Hackman, profesor sociální a organizační psychologie na Harvardově univerzitě, je v určitých odborných kruzích považován za největšího žijícího světového odborníka na týmy. Každopádně se jimi zabývá skoro padesát let, každopádně dostala kniha "Leading Teams", kterou spoluautoroval s Georgem Terrym ocenění od Manažerské akademie jako "Nejvýjimečnější příspěvek k rozvoji znalostí v oblasti managementu".

V blogu Harvard Business Review napsal krátký článek uvádějící šest bodů, ve kterých se podle změřených údajů většina manažerů mýlí ve svých představách o týmech. A tomu pak manažeři věnují svůj čas a energii. A dostávají to, co si zaslouží: ne týmy, ale jakési pazgřivce.

S následujícími výroky pana Hackmana můžete souhlasit, nebo také ne. Vězte však, že jsou podloženy tvrdými empirickými fakty. A vězte, že budete dostávat to, v co věříte a o co usilujete.

Omyl 1: Harmonie pomáhá. Umožňuje to vyhnout se čas žeroucím debatám, jak nejlépe pokračovat.

Skutečnost: Zcela naopak. Při dobré práci s konflikty a jejich zaměření na účel a cíle týmu mohou generovat více kreativních řešení, než je jich v bezkonfliktních skupinách. Takže, pokud jde o vlastní práci, nesouhlas je jakýmsi hnacím motorem týmu. Například výzkumy prokazují, že orchestr, ve kterém se lidé více a lépe hádají hraje lépe, než orchestr, mezi jehož členy panuje harmonie.

Vedoucí žijící ve snové realitě se snaží dosáhnout harmonie. A považuje se za dobrého, když se mu to daří. Vedoucí, který ví o tom, jak funguje rozvoj, by se měl snažit, aby konflikty byly, aby je členové týmu byly schopni řešit produktivně, a aby to také dělali.

Takže například: když vedete schůzi, možná, že jste spokojeni, když vám váš projev nebo návrh, všichni odkývou. Neměli byste být.

K čemu taková schůze je? Jenom k potvrzení toho, co už o sobě dávno víte? To jest to, že jste chytří? Nešlo by to udělat lépe? To jest například se produktivně pohádat, nebo, pokud se produktivně hádat ještě neumíte, tak vydat direktivní pokyn a neztrácet čas sebe-potvrzováním, kýváním hlavou a připitomělými harmonizujícími úsměvy?

A ještě jednu věc. Je dobré si uvědomit, co je kompromis. Kompromis není produktivním řešením. Kompromis je nejlepší z řešení destruktivních. Každá strana při něm o něco ustupuje ze svých původních požadavků a představ. Což znamená, že při kompromisu zásadně něco zaniká.

Omyl 2: Občas je dobré s týmem zamíchat; někoho vyhodit a někoho nového zařadit. Noví členové přinesou energii a nové podněty. Bez toho začnou členové týmu trpět provozní slepotou; nevnímají dobře okolní příležitosti, hrozby a stávají se tolerantními vůči pochybením kolegů.

Skutečnost: Čím déle tým zůstane nedotčeným jako celek, tím lépe si vede. Empirická data z mnoha oblastí to potvrzují jednoznačně.

Nedomnívám se, že profesor svým vyjádřením „čím déle nedotčeným, tím lépe” napsal přesně to, co si myslí (a také jsem mu to do blogu napsal). Neodpovídá to poznatkům, které víme o biologii a evoluci živých organismů.

Neplatí, že čím je organismus starší, tím je to lepší. Neplatí to ani pro kolektiv organismů. Pro zachování a rozvoj druhu, kmene, týmu, říkejme tomu jak chceme, se v něm musí rodit noví členové, kteří přeberou štafetu. Například evoluční biologové zastávají názor, že před padesáti až čtyřiceti tisíci lety lidstvo učinilo svůj významný krok i z důvodu, že se prodloužila doba lidského života. To spolu s lidskou řečí (která, jak se zdá, vznikla již dříve) umožnilo, a zdá se, že poprvé v historii této planety, předávat nové generaci dříve nabyté znalosti a dovednosti i jinou, než čistě genetickou cestou. Tehdy se zrodila lidská kultura. Vynález, který nás dostal tam, kde nyní jsme.

Profesor chtěl asi napsat, že vyhazovat členy podle kritéria, že jsou v týmu již dlouho, je holým nesmyslem, a že zachovat členy týmu, aby mohli své znalosti, dovednosti a moudrost předávat novým členům, je jeho výzkumy (a evolucí) osvědčená strategie.

Omyl 3: větší je lepší. Větší kolektivy mají více zdrojů, které lze využít. Navíc větší velikost přináší větší diverzitu, více pohledů, přístupů, což znamená, že výsledný produkt skupiny je ošetřen z daleko více stran. A tudíž je nevyhnutelně lepším.

Skutečnost: přílišná velikost týmu je nejběžnější a největší překážkou efektivní spolupráci. S velikostí také stoupá obtížnost práce v takovém kolektivu. také stoupá Menší týmy jsou obyčejně více efektivní a práce v nich je méně frustrující.

Anichž bych udával zdroje, tak několik orientačních čísel. 56 je, podle antropologů a biologů, zdá se, horní limit, jaká lidská bytost efektivně a dlouhodobě zvládne. 12 je číslo, které podle různých průzkumů skvěle zvládají velmi dobří vedoucí a k tomu vybraní a vycvičení členové týmu. 7 plus mínus dva je výborné číslo s ohledem na specifika lidské krátkodobé paměti. 3 je minimum pro to, aby systém začal vykazovat kolektivní chování.

Omyl 4: interakce tváří v tvář není důležitá. Stačí, a někdy je to i navíc i výhodné, pokud jsou lidé propojeni elektronickými udělátky. Týmy tváří v tvář jsou minulostí. Elektronická komunikace a koordinace je efektivnější.

Skutečnost: týmy, jejichž členové jsou propojeni jenom prostřednictvím technologií a nestřetávají se tváří v tvář, jsou ve značné nevýhodě, oproti těm tradičnějším. Prokazují to komparativní studie.

Mnoho firem muselo projít osobní zkušeností, aby se o tom přesvědčily. A mnoho firem, které investovalo ohromné částí do propojení lidí do sítí nyní investuje ohromné částky do toho, aby se lidé mohli potkávat doopravdy, a to před zahájením práce, při vlastní práci, a konečně i po jejím dokončení.

Omyl 5: Všechno záleží na vedoucím, na jeho osobnosti, chování a stylu.

Skutečnost: ano, záleží na tom, ale ne až tak moc. Daleko důležitější je, aby vedoucí vytvořil prostředí, ve kterém se členové týmu kompetentně řídí a vedou sami. Další nejdůležitější věcí je dobře nastartovat tým. A třetí nejdůležitější věcí je výuka a koučování členů týmu. Výzkum indikuje, že tyto tři složky ovlivňují výkonnost týmu ze 60, 30 a 10 procent. Vedoucí jsou tedy důležití, ale poněkud jinak, než si obyčejně myslíme.

Já používám toto jednoduché pamatovátko: týmy musí být vedeny, skupiny stačí řídit.

Manažer, který vede, především pomáhá členům týmu, aby mohli dělat svoji práci co nejlépe. Na tom, zda umí řídit (např. plánovat, rozhodovat, koordinovat, kontrolovat, dohlížet a vyhodnocovat) v týmech nijak zvlášť nesejde, ačkoliv i to je vhodné.

Ve skupinách je tomu naopak: řízení je nutné, vedení zbytečné.

Vytvořit fyzické, psychické a socio-kulturní prostředí, ve kterém se lidé řídí a vedou sami směrem ke společnému účelu, je odjakživa metou opravdového leadershipu.

Omyl 6: Týmová práce je magií (ve smyslu z ničeho se rodí vše). Sklízet úspěchy znamená sebrat opravdu talentované lidi, říci jim v obecných termínech co je třeba, a tým si již s detaily poradí sám.

Skutečnost: Stojí to mnoho přemýšlení, přemítání a přípravy, aby se dosáhlo úspěchu. Ti nejlepší vedoucí velmi jasně říkají co je třeba dosáhnout a ubezpečují se, že tým má všechny potřebné zdroje a podporu, která je k úspěchu potřebná.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se