Nejlepší pracovníci a manažeři

First, break all the rules

Gallupův institut prováděl pětadvacet let rozsáhlý průzkum organizací a jejich managementu. Cílem bylo zjistit odpověď na dvě otázky:

  1. Co potřebují nejlepší zaměstnanci k tomu, aby pro organizaci pracovali?
  2. Jak nejlepší manažeři nacházejí, vybírají a udržují takové zaměstnance?

V knize Marcuse Buckinghama a Curta Coffmana „First, break all the rules” z roku 2001 jsou shrnuty výsledky odpovědí miliónu zaměstnanců a osmdesáti tisíc manažerů.

Přesto, že se výzkum spíše zabýval klasickým, provozním managementem a nikoliv vedením lidí, je zajímavé se podívat, proč vůbec byl takový ohromný výzkum proveden a k jakým závěrům došel.

Jakkoliv se mohou zdát výsledky výzkumu cenné, doporučuji při jejich aplikaci do každodenní praxe určitou kritickou opatrnost. A to ze dvou důvodů: za prvé proto, že výsledky výzkumu jsou nutně poznamenány daným historickým obdobím. Vzhledem k významným změnám, ke kterým nyní ve světě dochází, je málo pravděpodobné, že přesvědčení manažerů dnešní doby již nejsou stejná, jaká byla před dvaceti či třiceti lety. Druhý důvod k opatrnosti je můj dojem, že zobecnění výsledků na fungování celé organizace a deterministické závěry o fungování systému jako celku neodpovídá relativně úzkému předmětu výzkumu. Uvažte tedy sami, co si z toho vezmete, a co ne.

Výzkum byl motivován následujícím podnikatelským paradigmatem: „Manažeři jsou od toho, aby zvyšovali majitelům hodnotu jejich podniku. Trvale udržitelná cesta dlouhodobého rozvoje podniku je jediná - cestou růstu počtu věrných klientů. Manažeři dosahují těchto výsledků ovlivňováním vnitřního prostředí podniku, přičemž, konec konců, nárůst počtu loajálních klientů zajišťují pouze kvalitní, pozitivně angažovaní zaměstnanci.”

Fungování podniku

Talent

Nejlepší manažeři, tvrdí výsledky, jsou velmi realističtí a pragmatičtí: nevěří, že každý člověk může rozvíjet svůj potenciál v libovolném směru. Věří však, že každý člověk má nějaký svůj talent a stačí jej tedy objevit, dát daného člověka na správně místo a daný talent, předpoklad, dále rozvíjet a podporovat. Ostatní je ztráta času a plýtvání energií.

Jako první věc umí dobří manažeři talentovaného člověka pro danou práci najít. Vycházejí z následujícího rozlišení. pro danou práci existují lidé s dobrým, špatným a průměrným talentem. Ti špatní a ti dobří mají na rozdíl od průměrného něco společného. A to je jejich emocionální postoj k práci. Práce v nich vyvolává nějaké pocity. U špatných omezující, u dobrých podpůrné. Průměrní pracovníci nemají k práci žádný emocionální vztah.

Například zákazník, který si v restauraci stěžuje na přesolenou polévku. Průměrnému číšníkovi je to jedno. Neřekne ani ň a přinese/nepřinese jinou. S dobrým a špatným číšníkem však klientova stížnost emocionálně „zacvičí”. Špatný se naštve, dobrý to nakonec uchopí jako výbornou příležitost udělat zákazníkovi radost.

Nebo učitelé. Špatný učitel vnímá dotaz žáka negativně, jako vyrušování, nebo zpochybňování toho, co učitel řekl. Průměrnému učiteli dotazy ani nevadí, ani mu nedělají radost. Dobrý učitel je zvídavostí žáka nadšen.

Podstatné rozdíly mezi dobrým, průměrným, špatným nejsou tedy v ani ve zkušenostech, ani ve znalostech, ale v emocionálním postoji k práci. A ten je, podle nejlepších manažerů, pro danou osobu víceméně neměnný.

Člověka s talentem je třeba v podniku udržet. Ukazuje se, že takoví pracovníci neopouštějí podnik z důvodů, že je to špatný podnik, ale z důvodů, že má špatného manažera.

Prostředí pro talent

Špatný manažer je ten, který nedovede objevit talent a ten, který pro něj neumí vytvořit odpovídající prostředí. Gallupův institut nalezl to zásadní, co talentovaní lidé potřebují. Tajemství je ukryto v následujících dvanácti výrocích:

  • Dobře vím, co se v práci ode mne očekává.
  • Abych mohl dělat svoji práci dobře, mám pro to všechny potřebné prostředky.
  • V práci mám každodenní příležitost dělat to, co umím nejlépe.
  • V posledních sedmi dnech jsem byl pochválen za dobře odvedenou práci.
  • Nadřízený se o mě jako člověka zajímá.
  • V práci je osoba, která podporuje můj rozvoj.
  • V práci je přikládán význam mým názorům.
  • Moje práce je z hlediska dlouhodobého směrování společnosti důležitá.
  • Pracovní prostředí je stimulující k odváděná kvalitní práce.
  • V práci mám dobrého přítele.
  • V posledních šesti měsících se mnou někdo hovořil o mém rozvoji či postupu.
  • V uplynulém roce jsem měl příležitost se v práci učit a vzdělávat (růst).

Pokud s nimi zaměstnanec souhlasí, je to dobré. Pokud ne, je odpovědností manažera s tím něco udělat - jinak je třeba očekávat odchod pracovníka.

Sečteno a podtrženo:

Nejlepší manažeři plodí nejlepší pracovníky. Nejlepší pracovníci, kteří nemají ty „správné” manažery, odcházejí.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se