Angažovanost a zaujetí v čínské armádě

V některých organizacích lidé odvádějí více, než jim ukládají jejich pracovní povinnosti, zatímco v jiných, a těch je podle statistických průzkumů většina (cca 80%), dělají stěží to, co by přes neustálý dohled, tah a tlak vystresovaných a nestíhajících manažerů dělat měli. Je jisté, že zásadní vliv na motivaci lidí překračovat nastavená očekávání má organizační kultura (psychologické pracovní klima) a leadership.

Dávám mezi pojmy „organizační kultura” a „leadership” spojku „a”, protože tam principiálně patří: jedním z rozdílů mezí manažerským řízením a manažerským vedením je to, že zatímco řízení působí v rámci organizační kultury, bere ji takovou, jaká je a nijak zvlášť ji neovlivňuje, vedení je schopno vystoupit za její rámec, podívat se na ni, ohodnotit ji a ovlivňovat v žádoucím směru. Leadership a kultura jsou dvě strany jedné mnohastránkové mince. Platí to odjakživa.

Jak to ti dobří dělají, že výsledkem jejich úsilí jsou angažovaní lidé, kteří se ze své práce těší, a kteří tuto nákazu zaujetí a angažovanosti kolem sebe dále šíří?

Věda nemá na tuto otázku jednoznačnou odpověď. Poskytuje, stejně tak jako lídři - praktici, jenom určité zásady, kterých je záhodno se držet. Je dobré se s nimi seznamovat.

Dnes se seznámíme se čtyřmi zásadami, které k angažovanosti a zaujetí vedou, a které publikoval vysloužilý generálmajor čínské armády na webových stránkách Harvard Business Review. Až se s nimi seznámíte, pravděpodobně zjistíte, že ač jiný kraj a jiný mrav, jsou to zásady, které vyhovují nám všem, a to zcela bez ohledu na to, odkud pocházíme. Jsme totiž, jak volával Mauglí, jedné krve. Jsme lidé.

Článek nepřekládám, a to ani přibližně, ale rovnou interpretuji.

Symbolizující smysl

Je třeba mít něco, nějaký sjednocující symbol, který lidem poskytuje účel - odpověď na vždy existující a nehynoucí otázku „proč vlastně?”. Člověk, který nevidí smysl, bude těžko vyvíjet nadprůměrné úsilí vedoucí k jeho naplňování. Pro mnoho kultur tuto roli sehrává prapor, který je běžně doprovázený ještě nějakým popěvkem. Například husité, Američané, Číňané, ...

V organizacích typu podnik je to co? Je to různé.

Často je to i jenom její jméno, symbol zastupující celou organizační entitu. Pracovat v Microsoftu má pro mnoho lidí daleko větší význam, než pracovat (za stejný, nebo i menší plat) ve firmě Novák & syn. Hrdost, s jakou říkají pracuji v „xxx”, nebo náležím k „xxx” je v obou případech zkrátka jiná. Čínská armáda má tradičně pro čínskou společnost nádech výjimečností, jakési elity. Být tam, to již něco znamená.

Většina lidí je však zaměstnána v organizacích, nad jejichž jmény nepodklesává zámožnému investorovi čelist a ani média nesní o tom, že by o nich něco publikovala. Rozvinou v těchto firmách vlajku a pět se zvlhlýma očima firemní hymnu znamená koledovat si o významný pohled i průměrného psychiatra.

Přesto lze nalézt a poskytnout symbolizující smysl. Snadno. Rychle. Účinně. Prostřednictvím vhodných metafor.

Jenom těžko si mohu představit efektivního lídra, který se bez metafor obejde. Lídra ano, ale ne efektivního. Musí totiž vysvětlovat hodiny, o co vlastně jde, namísto toho, aby použil dvě tři slova poskytující lidem ten správný finální význam, kterého je zapotřebí.

Vzorový model

Každá organizace by měla mít své vzorové hrdiny, kteří svým chováním a svými činy nastavují vzor vhodný a žádoucí následování.

My Češi s tím máme jaksi problém. Máme sice své kulturní vzory, jakým byl Jan Hus, nebo Jan Ámos Komenský, ale ti se nám již pod nánosem prachu času poněkud vytrácejí z aktuálního života. Nedávní hrdinové (jako např. Gustav Fučík, nebo Jožka Jabůrková) byli nově označeni za padouchy a nedávní padouši (jako bratří Mašínové) byli prohlášeni za moderní hrdiny. Dokonce existují i postavy (například Tomáš Baťa), jejichž význam byl přemalován již několikrát. Vědec s padesáti mezinárodními publikacemi a deseti patenty se těší pozornosti národa a médií podstatně méně, než náctiletá vamp s nově zakoupenými čtyřkami.

Není divu, že v tomto českém zmatku neschopného pojmenovat trvalý inspirující vzorový model mají lidé zmatek. A ten pochopitelně zcela zákonitě prosakuje i do samotných organizací.

Za úspěšný vzor bývá v naší kultuře považován bohatý člověk. Tak bohatý, že vlastně ani nemusí pracovat. Nelze se pak divit, že není žádnou výjimkou, že lidé usilovně pracují proto, aby pracovat nemuseli. A není ani výjimkou, že ti, kteří zjistí, že se k tomuto vysněnému cíli, vzorovému modelu, nijak zvlášť neblíží, raději přestávají pracovat hned.

Navýsost dobře si v hledání a vystavování vzorových modelů vedou Američané a, jak nasvědčuje článek v Harvard Business Review, i čínská armáda. I když i oni se, z různých důvodů, tu a tam docela utnou. Základní vzorec však obsahuje víceméně ty samé elementy, jako je čestnost, spravedlnost, pracovitost, vytrvalost, pevné zásady, atd. Tedy komodity, za které si sice nelze koupit ani lízátko, ale které lidé všech dob a režimů přesto oceňují a uznávají.

Povzbuzující povyšování a oceňování

Podle jednoho docela velkého průzkumu platí, že průměrná pravděpodobnost povýšení efektivního manažera činí pouhých deset procent. Povyšování na vyšší pozici se tedy děje (v průměru) z jiných důvodů, než z důvodů prokázaných manažerských výsledků. To má pochopitelně drtivý a rozkladný efekt na organizační kulturu. „Proč bych se měl snažit, když ten blb, který jaktěživ nic pořádného neudělal, byl povýšen a já ne?”

Oceňování za dobře odvedenou práci je na tom podobně.

V letošním roce jsem měl příležitost školit snad stovky manažerů. Nezachytil jsem, že by alespoň jeden z nich pravidelně denně vyhledával co se včera (dnes) komu povedlo naprosto skvěle. Nehledal a tudíž nenacházel. Nenacházel a tudíž ani neoceňoval. Standardem (viz studie Gallupova institutu „First Break All the Rules”) by mělo být pochválit každého člověka alespoň jednou za týden za mimořádný výkon. Pokud tak manažer neučiní, jedná se o špatného manažera. Proč? Například již to, že má ve svém týmu někoho, komu se za celý celičký jeden týden nic mimořádného nepodařilo, vzbuzuje mimořádné podezření. Jak pak asi může vypadat celý tým?

V jednotkách čínské armády to hledají denně a oceňují pořádně jednou za týden. Z každé jednotky jenom jednoho. Domnívám se, že to lze dělat lépe: oceňovat každého, kdo k tomu zavdá příčinu.

Vyváření povzbuzující atmosféry

Zatímco v předchozích bodech psal generálmajor o jednotlivých elementech stimulující kultury, nebo o praktikách, které k jejímu utváření napomáhají, zde píše o významné roli té správné kultury, která vede ke stimulující atmosféře angažovanosti a zaujetí.

Je snem mnohých manažerů takovou kulturu a atmosféru mít. Lze ji vytvořit. Musí se však do toho investovat, neboť samo se to těžko udělá. Je třeba to dělat denně, a to pomocí mnoha vzájemně si neodporujících metod, které vycházejí ani ne tak z norem a předpisů, nebo z racionálních a racionalizačních úvah, jako ze srdce. Je to jedna z činností, které manažer nemůže ani nakoupit od dodavatele, ani delegovat. A je to také jedna z činností, ve kterých neplatí, že čím vyšší rychlost jejího provádění, tím lepší výsledky.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se