Co manažeři obvykle neumí a proto vlastně nikoho nevedou

Kromě jiného odebírám i blog Harvard Business Review. To proto, že se tam objevuje spousta příspěvků od celé plejády autorů. Nedávno mě tam zaujal příspěvek Tonyho Schwartze z 13.10.2010 na téma „Čtyři schopnosti, které každý velký lídr potřebuje (a které málokterý má)”, The Four Capacities Every Great Lídr Needs (And Very Few Have).

Uvědomil jsem si některé nové skutečnosti, některé staré jsem musel přeuspořádat. Možná, že čtyři schopnosti lídrů Tonyho Schwartze a moje komentáře k nim Vám mohou být k něčemu dobré. Uvidíte sami.

Začnu svým celkovým názorem: myslím, že praktické využívání tří ze čtyřech dále uvedených schopností, jsou vnějším důkazem leadershipu. Pokud to lídr neumí, nedělá a nedosahuje v tom výsledků, může se nazývat jakkoliv, ale opravdovým vůdcem není. Jinak řečeno: všichni lídři je mají a všichni je prakticky využívají.

V dalším textu tedy, na rozdíl od originálu, vypouštím před slovem lídr adjektiva „veliký” a „nejlepší”. Nemají smysl.

1. Lídři rozpoznávají naše silné stránky, dokonce i ty, kterých si my sami nejsme vědomi

Leadership je vždycky spojen s překračováním stávajících omezení, limitů, bariér. Pouští se směle tam, mám-li to tak básnicky říci, kam se ještě nikdo nevydal. Do hlubin tužeb, neprobádaných končin, nového businessu. To je jedno. A vedené subjekty, firmy, týmy i lidé v nich se záhy diví, co všechno dokážou.

Jakkoliv rychlé přešlapování až běh na místě, provozování toho, co právě teď je, není leadershipem.

2. Místo toho, aby prostě usilovali o to dostat z nás více, snaží se spíše porozumět našim potřebám a vyjít jim vstříc, zvláště pak potřebě naplnit vyzývavou představu, která překračuje náš, nebo jejich, okamžitý zájem.

O tom, „jak dostat z lidí více”, které se většinou skrývá za eufemismem „jak dostat z lidí to nejlepší”, jsem již psal jinde. Napomoci naplnit lidské sny, touhy a aspirace, pomáhat lidem, aby při tom byli co nejlepší a vytvářet jim pro to vhodné podmínky, to je to, oč v leadershipu běží.

3. Lídři přesně definují, jak vypadá úspěch a pak nás s důvěrou zmocňují k tomu, abychom si našli tu nejlepší cestu k jeho dosažení.

Tento bod je předmětem velikých nedorozumění. Mnoho manažerů si myslí, že když stanovují pro své podřízené vyzývavé cíle a pak sledují a vyhodnocují jak se nám to daří, že někoho vedou. Že jsou lídry. To je OMYL. Omyl, který se datuje zpět do managementu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století, omyl, jehož stín se nám daří překračovat jenom těžko.

Ani Tony Schwarz není výjimkou. Píše

Část této odpovědnosti (být lídrem) znamená definovat, a to tím nejjasnějším způsobem, co se od nás očekává - naše konkrétní výstupy. Je to časově náročná a podnětná činnost a většina lídrů, které jsem potkal, se jí věnuje málo. Když jí dělají efektivně, pak dalším krokem lídra je uhnout z cesty.

To vyžaduje důvěru, že zaměstnanci budou schopni si představit tu nejlepší cestu k udělání práce, a že se přes to přes své chybné kroky mohou po cestě naučit a stát se tak silnějšími.

Tony Schwartz

Vtip je v tom, že toto pravidlo uplatňované izolovaně vede k tzv. cílovému chování. Omezuje daleko širší schopnosti lidí na schopnosti pokojového termostatu: ať je venku teplo, nebo mrzne až praští, v místnosti udržuje pořád tu samou teplotu. To je jeho cílem. To, že tu a tam jeho cíl pozměníme, je zde nepodstatné.

Mám k termostatům hlubokou důvěru a rád na nich nastavuji cílovou teplotu. Občas jim ji nastavuji velmi směle. A nechávám na nich, aby se tím poprali. To však neznamená, že je vedu.

Lidé nejsou ze své své samé podstaty cíleně se chovajícími entitami. Pokud se k nim budeme chovat, jako by takovými byli, pokud je k tomu svým chováním nutíme, způsobím jim dříve, nebo později, zcela zákonitě stres. A není třeba nijak zvlášť detailně rozebírat, kam silnější a trvalejší stres vede: k poškození dané entity, nebo k přeměně stresu na hněv vůči stresujícímu činiteli.

Vůbec nezpochybňuji důležitost řízení dle cílů pro organizace, kolektivy a jednotlivce. Je to důležité, ale není to vedení. Je to důležité, ale ne celé: uplatňované samostatně bez dalších důležitých věcí je devastující.

Asi o tom napíši podrobnější článek. Zatím si zapamatujme, že

Řízení dle cílů není vedením. Tečka.

4. Lídři mají schopnost sjednotit své vlastní rozporné stránky, napříkal své silné stránky a zranitelnosti, do celku důvěryhodně vyvážené pokornosti.

Tento bod považuji za naprosto přirozený. Cožpak může být lídrem vnitřně rozervaná, nebo megalomanská osobnost? Po určitý čas jistě ano. Historie i současnost je zná. Svůj omyl si však lidé okolo dříve, nebo později uvědomí a řeknou, že takhle tedy ne.

Rozhodně to neznamená, jak správně píše Tony Schwartz, že lídři jsou ve všem perfektní. Vůbec ne. Mají své slabé stránky, a jsou oblasti, ve kterých jsou zranitelní jako malá vrabčátka. Je to v pořádku. Jejich hlavní síla, jejich leadership, není v perfektnosti jednotlivých komponent, ale v tom, že neperfektní komponenty umí zintegrovat do skvělého celku. Umí to dělat nejen sami u sebe, ale v oblasti své působnosti.

Co je zde důležité, a na co se často zapomíná, že před tím, než lze něco integrovat, je třeba to nejdříve odlišit. Nemá smysl hovořit o integraci toho, čehož odlišnost vůbec není integrátorem zaznamenána. Ne každý to umí. Ne každý je schopen dostatečné vnitřní sebereflexe, ne každý umí vystoupit z vnějších kulturních či manažerských standardů a podívat se na to nezaujatě zvenku. Lídři ano. Znají sebe sama. Znají i své slabiny, a někteří je přijímají s pokorou, jiní s legrací. Nemají s tím problém, protože vědí, že dobře integrovaný celek je jiným. A navíc tohle samé si uvědomují u ostatních jednotlivců i u celých kolektivů.

Lídři umí rozpoznat odlišnosti a umí je integrovat do jednoho synergicky působícího celku.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se