Poučení z leadershipu Alexandra Velikého

Profesor Manfred Kets de Vries je velmi známým odborníkem na organizační leadership. Jeho hluboké ekonomické, manažerské a psychologické (psychoanalýza) vzdělání mu umožňuje vnímat organizační leadership z mnoha stran. Většinou se však zabývá tím co by šlo označit jako „klinická psychoanalýza organizačního života”.

S chutí jsem se začetl do jeho relativně nové knihy „Reflections on Character and Leadership” z roku 2009.

Značnou část své knihy Kets de Vries Vries jako správný klinický psychoanalytik věnuje manažerům s narušenou osobností. Čtení je to velmi poučné. Místy se mi z toho zvedal, jako ostatně obvykle, žaludek. Naštěstí potkávám chladnokrevných, bezcitných a bezsoucitných lidí relativně málo, avšak denně nějakého takového zjevně narušeného jedince, většinou v roli politika, vidím v televizi. Někdy mám i dokonce dojem, jakoby televize neměla o normální lidi zájem.

Abych nebyl nespravedlivým, Kets de Vries uvádí i pozitivní stránky manažerů s narušenou osobností. Shrnul bych je asi takto: pokud přežijete ve zdraví takového šéfa, můžete být na sebe opravdu hrdi. Jste velmi silnou osobností.

Kets de Vries se v knize nezabývá jenom panoptikem hrůzy, ale ve třetí části knihy i transformačním leadershipem. Píše o tom, kým tito lidé byli nebo jsou, jak se k tomu dostali a jak výrazně přispěli ke změně organizací až světa. Kets de Vries však neuvádí jenom jejich pozitivní vliv, ale i jejich negativní stránky. Například se zabývá Alexandrem Velikým, který, kromě toho, že je všeobecně uznávaným význačným lídrem, měl bezesporu i své menší, větší, i docela veliké „mouchy” (viz. Alexandr Veliký ve Wikipédii).

A právě Alexandr Veliký je obsahem dnešního příspěvku pro inspiraci: jak se, podle Ketse de Vriese, stal Alexandr tím kým byl, jak dělal to co dělal, a jakých výsledků tak dosáhl. Cílem je, pochopitelně, najít poučení.

Dříve, než se do Alexandra pustíme, položme si otázku, co vůbec Kets de Vriese opravňuje zařadit Alexandra do kategorie transformačních lídrů a nikoliv do kategorie maniaků? Obecně řečeno jenom relativní poměr transformačního vedení a toho druhého.

Pod transformačním leadershipem rozumí Kets de Vries následující:

  • Transformační lídři umí „dostat z lidí to nejlepší” (já bych spíše řekl, že „umí dosáhnout toho, aby lidé ze sebe vydali to nejlepší”).
  • Transformační lídři vytvářejí z organizací místo, kde je radostí pracovat, což je zejména:
    • vztah důvěry,
    • leadership založený na hodnotách.

Kets de Vries tvrdí, že mnoho manažerů sice umí definovat "dobré prostředí pro práci", ale většina z nich při realizaci svého dobrého záměru zcela selhává. Co tedy takový lídr musí dělat?

Podle Vriese je transformační leadership reprezentován dvěma hlavními rolemi: charismatickou rolí a rolí architekta. Charismatická role (podle Vriese) zahrnuje představu budoucího stavu, zmocnění a energizaci lidí. Role architekta pak ústí v takový organizační návrh, který podporuje chování, které přispívá k naplnění vize a lepší skupinové identitě. Dále lídři musejí umět navázat spojení s nositeli znalostí, aby je kreativně využili ve prospěch organizace. K tomu je nutná vysoká míra emoční inteligence lídra a organizační kultura důvěry.

Zpátky k Alexandrovi.

Ve zkratce: Alexandr měl bezesporu své sny a velikou touhu je uskutečnit. Pro jejich uskutečnění zavedl strategické inovace. A zejména pracoval s lidmi. Při svých vystoupeních se dotýkal kolektivní představivosti lidského druhu. Šel dobrým příkladem a sloužil svým lidem jako inspirující zdroj. Nehnal lidi dopředu a sám se skrýval vzadu, ale právě naopak. Dělal obchůzky, které jsou v managementu známé pod pojmem „walking around”, při kterých povzbuzoval ducha: říkal lidem - každému zvlášť i všem dohromady - jak jsou odvážní a úspěšní. Měl veliký smysl pro práci se symboly a smyslem. Dosáhl toho, že každý z jeho lidí se cítil jako speciální jedinec. Věnoval se jejich tréninku a rozvoji.

Pojďme k detailům.

Dětství a jinošství

Otec Alexandra byl Makedonský král Filip II, brilantní stratég a organizátor, který se zapsal do historie nejen Alexandrem, ale i tím, že vymyslel a uvedl do života zcela nový způsob vedení boje - makedonské falangy. Alexandrova matka, také královského rodu, byla známa spíše svojí vznětlivostí, tvrdohlavostí a inteligencí. Tak takoví byli Alexandrovi rodiče. A s takovými lidmi není, jak si jistě dovedete představit, vůbec snadné vycházet. Pro malého Alexandra to však jistě byla dobrá škola.

Když bylo Alexandrovi sedm, vstoupil do učení k Leonidasovi, kde se pod jeho vedením učil elementárním základům tehdejšího manažerského řemesla. Víte, takové ty kousky jako je mávání mečem, jízda na koni a pod. Ve třinácti byla jeho výchova svěřena Aristotelovi. Ten jej učil takovým věcem, jako je rétorika, literatura, medicína, filozofie, biologie, metafyzika, historie apod. Z mého pohled tedy věcem, který normální vladař tehdejší doby vůbec nepotřeboval. Možná, že právě i tohle způsobilo rozdíl. Jsou tady však i další věci.

Alexandr nežil v antiseptické izolaci. U dvora se dostával do styku se státníky, filozofy, umělci, vojáky atd., což přispělo k rozšíření jeho už tak širokého záběru.

Matku mu vštěpovala, že z její strany je potomkem Achillea, slavného hrdiny ze samé Illiady, a z otcovy strany pak Hérakla, syna Dia.

Takže nakonec měl o sobě Alexandr docela slušnou metaforickou představu. Sjednocoval v sobě, podle Ketse de Vriese, několik vzorových modelů: vládce (otec), hrdina (Achilles), bůh a polobůh (Zeus, Hérakles) a filozof (Aristoteles).

Když bylo Alexandrovi šestnáct dostal příležitost odzkoušet si všechno naučené v praxi: byl jako makedonský regent vyslán, aby si poradil s poměrně divokým regionem (dnešní Bulharsko). Se svými vojáky to úspěšně zvládl a založil své první město Alexandropolis.

Když bylo Alexandrovi dvacet, zasedl po svém otci, na kterého byl spáchán zdařilý atentát, na makedonský trůn. A odpůrci se těšili, jak mladého Alexandra a jeho zemi pěkně oškubou. Alexandr je však velmi brzy notně překvapil. A vlastně překvapil úplně všechny lidi kolem sebe. Dokonce i ty, kteří o něm do té doby vůbec neslyšeli.

Tolik k Alexandrově dětství a jinošství. Proč tak podrobně? Kets de Vries je psychoanalytikem. A psychoanalýza se zabývá subjektivními, vysoce individuálními skutečnostmi, přičemž jedním z jejích základních stavebních kamenů je víra, že právě ony primární životní zkušenosti, které jsou získány v dětsví a mladistvosti, jsou těmi, které určují lidskou osobnost na celý život.

U Alexandra, shrnuji to co jsem se od Kets de Vriese dozvěděl, to byly tyto zkušenosti:

  • obtížně zvládnutelní rodičové,
  • rodičové, kteří zaseli do duše Alexandra silnou metaforickou představu o jeho osobnosti,
  • velmi všestranná a stimulující výchova,
  • kontakt s mnoha různými lidmi a zkušenostmi,
  • brzká (ale ne přehnaně brzká) a rozsahem a obsahem přiměřená (vzhledem k Alexandrově nulovým zkušenostem) příležitost k vedení.

Výsledky

Z hlediska psychoanalýzy je již pak Alexandrův život jenom přehledem vnějších výher a, abych tak řekl, i některých vnitřních proher. Jenom pro ilustraci:

  • Za dvanáct let prošel s vojskem 20.000 mil, během nichž neprohrál ani jednu bitvu.
  • Sjednotil pod sebou oblast čítající 22.000.0000 čtverečních mil.
  • Na sjednoceném území zmarketoval a zpopularizoval řeckou kulturu a životní styl a tak v podstatě inicioval něco, co se později nazvalo helénismem a přetrvalo tisíc let.
  • V obchodě, vzdělávání a vládě zavedl na tomto území řečtinu, jako oficiální jazyk.
  • Na sjednoceném území zavedl jednotný měnový systém a tak zrevolucionalizoval trh. V prakticky nezměněné podobě tam vydržel až do průmyslové evoluce.
  • Prohlásil se za boha.
  • Založil mnoho měst (snad sedm desítek) a mnohé z nich pojmenoval po sobě.
  • ...

Způsob dosahování výsledků

Jak to Alexandr dělal, že dosáhl na poměrně mladého vojevůdce (zemřel ve věku 32 let) takových výsledků? Co se od něj můžeme dobrého naučit a čeho bychom se měli vyvarovat?

Podle toho, co píše Kest de Vries je to toto:

Silná vize, která oslovuje kolektivní představivost

Alexandr věděl, co chce, jak toho dosáhnout a uměl o tom tak dobře mluvit, že se tato vize stala sdílenou.

Alexandr byl se svojí vizí vždy ještě kousek před ostatními, neboť pro něj byla až drogou až téměř sebezničující. Nikdy nedala Alexandrovi spočinou a stále hnal sebe i své lidi kupředu. I když evidentně to nemělo na mnohé vojáky a jeho spřízněnce příliš pozitivní vliv.

Kreativní strategie odpovídající na sílu nepřítele

Byl geniálním stratégem. V boji uměl z každé situace vytěžit maximální výhodu. Svou strategii velmi rychle a kreativně přizpůsoboval chování svých protivníků.

Pro to, aby měl na co vůbec reagovat, udržoval dobrý informační systém. Aby mohl získané informace zužitkovat, udržoval dobrý organizační systém.

Dobrá konstelace exekutivních rolí

Alexandrův tým exekutivců byl postaven na odlišných silných stránkách jeho členů. Alexandr je integroval do jednoho synergicky působícího celku. V bitvě i v zázemí.

Vzorový model

Alexandr šel ostatním příkladem. Tedy alespoň z počátku své kariéry. V poli spal tak, jako spali ostatní vojáci. Jedl to, co jedli ostatní. A když byli jeho lidé hladoví, nebo žízniví, i on byl hladovým, nebo žíznivým. Když pod vojáky padali koně a oni museli jít pěšky, i on šel pěšky.

Tato situace se později změnila - Alexandr propadl kouzlu luxusu perského dvora, přílišnému obdivu sebe sama a až nezřízenému pijáctví.

Drobné chyby lze dozajista odpustit. Osobní chyby, v důsledku nichž trpí i ostatní, však jenom těžko.

Jojo. Urozenost zavazuje. Management taky.

Podpora inovací

Za účelem dosažení svých snů Alexandr velmi důkladně inovoval falangy, které se pod jeho vedením staly pro tehdejší dobu a dané území neporazitelnými.

Vědecké poznatky z různých krajů a od různých odborníků aplikoval ve svém managementu, a to jak v hlavním businessu (armáda), tak i v provozních věcech (administrativa). Jeho zájem o biologii, zoologii a medicínu a podpora bádání v těchto oblastech přispěla k rozvoji těchto věd. Ostatně skupina vědců, zejména geologů a biologů, jej doprovázela i na jeho výpravách.

Ani v dnešní době není využití moderních poznatků vědy (hlavně humanitních) v managementu vůbec samozřejmé. Manažerské inovace jsou, na rozdíl od inovací technologických, opravdu, ale opravdu docela slabé. V podstatě děláme to samé, co dělali klasici managementu, jenom to děláme rychleji. Dělání věcí rychleji však těžko může nahradit dělání těch správných věcí.

Gary Hamel napsal o inovacích v managementu několik dost dobrých knih. Doporučuji se do nich alespoň podívat a zamyslet se nad svým vlastním managementem. Určitě se najdou příležitosti ke zlepšení.

Management významu a rozvoj skupinové identifikace

Alexandr uměl mluvit tak, aby to ostatní motivovalo a inspirovalo, aby jim to dodalo energii, sílu a směr. Velmi často a dovedně využíval metafory, analogie, příběhy, a vůbec pracoval s kulturními symboly.

Moderní manažeři používají metafory, příběhy a analogie při příležitostech, ve kterých v podstatě o nic zásadního nejde. Tam, kde o něco jde, používají logiku. Bohužel ne všechny důležité věci se řídí logikou.

Povzbuzování a podpora následovníků

Alexandr uměl povzbudit lidi. Dělal to tak, že je oceňoval za to, co se jim povedlo dobře. Přirovnával je k minulým i budoucím hrdinům. Dával zcela zřetelně najevo, že individuální příspěvek je důležitý. Zajímal se o jejich bolesti, strasti i vítězství.

To vše dělal naprosto rutinně, nikoliv však emočně nezaujatě.

Znám velmi málo šéfů, kteří pláčou, když jim z firmy někdo dobrý odchází. Jakoby jim na tom ani tak moc nezáleželo.

Je jasné, že je to jeden z podstatných bodů, který jim brání v tom, aby se stali opravdovými lídry.

Investice do rozvoje talentů

Alexander investoval až neuvěřitelné množství svého času a dalších zdrojů do tréninku a rozvoje lidí. A to nejen do aktuálně fungujících lidí, ale i do nastupující generace.

Stejně tak to dělal Jack Welch. Osobně se podílel na výchově stávajících lidí i budoucí generace lídrů.

Outsourcovat to celé na externí agenturu, nebo na personální oddělení, je také možné. Avšak zdá se, že opravdoví lídři se do toho pouštějí osobně a s plnou vervou. Vlastně stojí v čele hnutí za neutuchající a každodenní rozvoj lidí.

Konsolidace dosažených zisků

Alexandr se stále hnal kupředu a nevěnoval se dostatečně stabilizaci a vytěžení již dosaženého. Všichni víme, kam tohle vede. K finální sebedestrukci, k poškození vztahů, ...

Přesně tak, jako to dělá rakovina, přesně tak, jak to dělají nenasytné banky. Nelze mít úplně všechno bez následků. To je proti přírodě (či Bohu, chcete-li).

Na druhou stranu je třeba připustit, že ani stabilizace (využívání dosaženého) na věčné časy není také dobrou volbou.

Ta správná rovnováha mezi zužitkováním výsledků a průzkumem a zkouškami, jak získat další výsledky, je to, oč tu běží.

Následnictví

Manfred Kets de Vries Alexandrovi vyčítá, že se nestaral o to, kdo bude jeho následníkem, nestaral se to, co by bylo, kdyby padl. Což se projevilo po Alexandrově smrti: různé kliky se servali o jeho říši a pěkně si ji roztrhali.

Vries to přičítá Alexandrově narcistické složce osobnosti.

Asi ano. Být narcistou, asi bych to tak také dělal. Vy také.

Mechanismus vlády

Na začátku své kariéry byl Alexandr moudrým vůdcem. Měl reálnou moc, ale uměl zařídit, aby mu nezatemnila mozek a zabránila tak chybným rozhodnutím. Postupem času i on, jako mnozí před ním i za ním, podlehl: netoleroval nic jiného než souhlas. Vytvořil si tak sám pro sebe svoji vlastní virtuální realitu.

Všichni velcí vojevůdci historie shodně potvrzují, že tohle je ta nejtěžší bitva ze všech. Vyhrát nad svými temnými stránkami či, jak říká Kets de Vries, svými démony.

Toto bitva ve finálním součtu významně rozhoduje o konečném skóre lídra.

A to je také jediná bitva, ve které Alexandr nezvítězil.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se