... žádné způsoby koučování ani mentoringu, které jsou zaměřeny na chování, nebo techniky, neučiní ze šéfa dobrého šéfa, pokud tento nemá správné postoje.
...to vše mě dovedlo k formulaci některých klíčových přesvědčení, která mají nejlepší šéfové, a které ti nejhorší z nejhorších šéfů buď odmítají, nebo vůbec nevědí o jejich existenci.
Myslím, že první část, že za vnějším chováním lidí je ještě něco hlubšího a podstatnějšího, chápe každý. Myslím, že na druhou část, tedy na nalezení úplné sady těch nejsprávnějších přesvědčení, přesvědčení nutných a postačujících pro to být dobrým šéfem (nebo dobrým člověkem), si netroufne nikdo se zdravým rozumem. O to však v tomto případě nejde. Důležité je hledat a nacházet. A proto si od té doby co jsme vynalezli lidskou řeč tato přesvědčení mezi sebou vyměňujeme, proto je sdílíme a proto se jimi obohacujeme (v případě, že jsme rozumní), a proto se mezi sebou občas až průběžně nenávidíme a zabíjíme (pokud jsme vygumované palice).
Pro sdílení publikuji dvanáct přesvědčení, které našel pan Robert Sutton, profesor managementu na Standfordově univerzitě. Třeba nás při jejich čtení něco napadne.
- Mám chybné a neúplné porozumění tomu, jak se lidé cítí, když pro mě pracují.
- Můj úspěch — a úspěch mých lidí — z velké části závisí na tom být mistrem ve všedních záležitostech; nikoliv v těch magických, obskurních, nebo v průlomových metodách a idejích..
- Mít ambiciózní a dobře definované cíle je důležité, je však na nic o nich přemýšlet příliš mnoho. Mojí prací je koncentrovat se na malé výhry, které umožní mým lidem udělat malý pokrok každý den.
- Jednou z nejdůležitějších a nejobtížnějších složek mé práce je postihnout delikátní hranici mezi být příliš asertivním a nebýt dostatečně asertivním.
- Mojí prací je sloužit jako štít, abych ochránil své lidi od vnějšího obtěžování, vyrušování a idiotismu na každém rohu — a zároveň je uchránit před mým vlastním idiotismem.
- Usiluji o to být dostatečně sebejistým, abych přesvědčil lidi o tom, že já jsem šéfem, a dostatečně pokorným, abych si uvědomil, že se často mýlím.
- Bojuji, jako bych měl pravdu, naslouchám, jako bych se mýlil — a učím své lidi témuž.
- Jedním z nejlepších testů mého leadershipu — a mojí organizace — je „co se stane, když lidé udělají chybu?”
- Inovace jsou zásadní pro každý tým a organizaci. Takže mojí prací je povzbuzovat lidi, aby generovali a testovali všechny možné nové myšlenky. Mojí prací však také je pomáhat jim zabíjet špatné nápady, který vymyslíme, a také i většinu těch dobrých.
- Špatné je silnější než dobré. Je důležitější eliminovat to negativní, než akcentovat to dobré.
- Jak dělám věci je stejně tak důležité, jako to, co dělám.
- Protože mám nad ostatními moc, jsem ve velikém nebezpečí, že budu jednat jako necita — anichž bych si to vůbec uvědomil.
Tak co, jak se Vám to líbilo?
Musím přiznat, že mě osobně a z pohledu leadershipu, až na články 7 a 11, vůbec ne.
V každém ze zbylých článků jsem našel zásadní zádrhel.. Někdy v samém obsahu sdělení, jindy zase v jeho metasdělení (v tom, co je za tím). Například za sdělením „pracovat pro mě”, „mí lidé”, „můj leadership” a pod. se skrývá, je-li to, jako v tomto případě, často opakováno, nezdravá psychologická úchylka (viz Erich Fromm: Mít, nebo být?). Nebo absolutizované tvrzení, že „odstraňovat špatné je důležitější, než akcentovat dobré”, svědčí o mentální rigiditě. Atd., atd., atd. Námitek mám opravdu hodně.
Celkový dojem? Šéf s danými přesvědčeními patří spíše někam do začmoudlé firmy z počátku osmdesátých let minulého století, než do čela alespoň průměrné organizace dnešní doby. Dnes o leadershipu, jeho psychologickém, sociálním, kulturním, spirituálním a ekologickém charakteru, a v jeho manažerském kontextu, víme podstatně více, než tehdy a tam.
Uvedená přesvědčení - tak, jak jsou formulována - tedy opravdu nepovažuji pro leadership za nijak zvlášť zdařilá.