Bubáci z východu a jejich leadership

Bubák

Vždycky, když někde vidím dobré, nebo mizerné výsledky, zbystřuji pozornost a snažím se zjistit, jak to, proboha, daný subjekt dělá, že dosahuje toho, čeho dosahuje?

Zrovna teď máme ve světě dva skvělé příklady obojího. Nazvu je pracovně západním a východním. Zatímco tomu západnímu se nijak zvlášť v současném světě nedaří, východní docela slušně "jede". A projekce do budoucnosti říká, že tomu tak bude i nadále. Západním světem obchází zbrusu nové strašidlo. Bububu. Ukáži tvrdá data.

Na to co je příčinou dobrých výsledků, existuje celá řada názorů. Jedním z názorů, který byl verifikován měřením, je, že východní management se daleko více věnuje transformačnímu leadershipu, než management na západě. Ukáži zase tvrdá data.

Dáme-li oboje předchozí dohromady, zdá se, že v dnešní době je transformační leadership klíčovou záležitostí pro úspěšný management. To proto, že na rozdíl od klasiky je transformační leadership vhodným pro neprobádané vody, kterými dnešní globální a komplexní prostředí bezesporu je.

Strategický dokument Evropské komisetvrdí, že vše, čeho bylo za posledních dvacet let dosaženo, smazalo krizové období 2008 - 2009. Komisi se to nelíbí a vytyčuje strategii do roku 2020. Jedním z předpokladů této stragie je, že je záhodno konkurovat zemím jako je Indie a Čína („Reaching out for a sustainable society: If Europe is to compete with the likes of China and India...”)

Obávám se, že vědeckým zdůvodněním toho, jak soupeření vede k udržitelné společnosti se autoři uvedeného dokumentu nijak zvlášť netrápili. Spíše bych odhadl, že tady zapracovalo paradigma, které velmi zjednodušeně, ba až primitivně interpretuje Darwinovu evoluční teorii výhradně jako zápas nezávislých subjektů o nedostatkové zdroje. Toto paradigma, které bylo v určitých kruzích populární v osmdesátých a devadesátých letech stále, zdá se, přetrvává. Jakoby zde absentovalo třicet let evoluční vědy.

A to už vůbec nemluvě o otázce, co dobrého nám soupeření přinese. Co z toho budeme mít? Radost, že někoho udoláme? Nebylo by spíše radno se zamyslet nad tím, jak lépe spolupracovat, aby se nám všem dařilo lépe?

Proč Komise poukazuje zrovna na Indii a Čínu? Protože právě jim se v posledních cca dvaceti letech daří, a to bez ohledu na to, že zbytek světa se potácí jako opilec po flámu. Občas zpívá, občas zvrací. Následující údaje obrysově dokumentují uvedená tvrzení:

První graf ukazuje, jak pěkně celosvětový HDP na hlavu v letech 1988 - 2003 stagnoval. Velikou měrou se na tom podílejí nejsilnější ekonomiky, kterými ty východní v daném období rozhodně nebyly.

Na druhém grafu lze vidět, jak na tom s růstem HDP na hlavu byly jednotlivé oblasti světa ve srovnatelných letech (přesně 1990 - 2001). Nelze si nepovšimnout, že nad tři procenta roste Indie, Čína, Jižní Korea. Aktuální výsledky si lze najít na internetu - Čína a Indie roste, krize nekrize, pořád.

A konečně je tady onen bubák, který vyplývá z predikce ekonomiky USA, EU, Číny a Indie na nejbližší období.

Nelze se tedy divit, že ti, kteří žijí paradigmatem soupeření, mají noční můry. Noční můry však nejsou předmětem tohoto článku. Předmětem je pokusit se zjistit, jak to ti z východu dělají, že jim to tak docela dobře a dlouho jde.

Dnes se omezíme pouze na Indii. To proto, že se jí již zabývali čtyři profesoři managementu, kteří své výsledky publikovali v březnovém Harvard Business Review 2010 pod názvem: „Leadership Lessons from India”. Zjistili spoustu zajímavých skutečností. Některé z nich uvádím dále.

Indičtí ředitelé podniků tvrdí, že ve své práci mají následující priority, a to přesně v uvedeném pořadí:

  1. strategii podniku,
  2. organizační kulturu,
  3. vedení a učení vzorovým příkladem zaměstnanců,
  4. reprezentace zájmu vlastníků.

Oproti tomu v USA je bod 4 jednoznačně na prvním místě.

Zajímavé také je, že indičtí ředitelé uvedené činnosti osobně vykonávají a daleko méně, než je tomu v USA, je delegují na odborné útvary, jako je útvar strategického řízení, nebo HR. Samozřejmě, že v malých a středních podnicích to ani jinak nejde. Ale zkoumaní indičtí ředitelé to takhle dělají, i když mají v dané nadnárodní firmě desetitisíce zaměstnanců.

I obsah uvedených bodů je jiným. Například pod "utvářením strategie podniku" si my, na západě, představujeme nějaký proces, který vrcholí sepsáním plánu s časovými, objemovým, finančními a dalšími ukazateli. Děláme to od úrovně pidifirem o deseti lidech, přes malé a střední podniky, giganty, přes státní plán, až konečně vrcholíme na úrovni EU. Děláme to tak, jak jsme se to naučili a jak odpovídá našim nejlepším tradicím racionálního řízení, které vzniklo počátkem dvacátého století. Děláme to, a při tom si myslíme, že to snad ani nejde jinak. Zdá se, že ano.

Indové si totiž pod strategií představují hlavně utváření smyslu. Sociálního, kulturního a, samozřejmě, i podnikatelského. U nás se o smyslu, mám velmi neodbytný pocit, ani tak moc nemluví, protože se implicitně předpokládá, že je jasný: zvítězit (přinejhorším přežít) v konkurenčním zápase = vydělat peníze. Od podniku, přes ředitele, až k roznášeči svačin. Ano, ano. S takovým přístupem je těžké hovořit o transformačním leadershipu. Ten je hodně o utváření smyslu.

Indičtí ředitelé kladou dokonce dlouhodobé zájmy podniku, jako je rozvoj a motivace zaměstnanců, nad krátkodobé zájmy vlastníků. Kolik podnik majitelům vydělal minulý měsíc není tedy tak důležité, jako zaměstnanci. Sociální odpovědnost se nepromítá jenom dovnitř, do firmy, ale i navenek, k zákazníkům. Pro Indy je spíše důležité, aby produkt byl zákazníkovi k něčemu dobrý, než aby jenom nesl peníze.

Možná, že si pamatujete, už jsem o tom na Vedeme.cz někde psal, že deset z deseti produktů na celulitidu, kterou nadnárodní firmy zvučného jména po cisternách prodávají ženám, je podle nezávislých testů zcela a totálně k ničemu. Jakoby se natřely destilovanou vodou.

Například si jedna indická nemocnice řekla, že není její prvotním účelem vydělat, ale léčit. Takže teď ona nemocnice provádí dvojnásobný počet operací srdce, než největší nemocnice v USA, dělá to se stejnou kvalitou, dělá to ve srovnání s Američany za desetinovou cenu, a konečně to také dělá s o něco větší ziskovostí.

A takhle lze pokračovat dál. Slíbil jsem však čísla. Zde jsou:

  • 81% indických manažerů HR oddělení si myslí, že vzdělání a rozvoj lidí přináší firmě významnou výhodu. V USA je to 4%.
  • 40% indických ředitelů rutině monitoruje postup při naplňování strategie. V USA je to 17%. 15% procent indických ředitelů se však o monitorování postupu vůbec nezajímá. V Americe je to 3x více - 45%.
  • Pro 61% indických ředitelů je, jak jsme již uvedli, důležité utváření a artikulace strategické vize a cesty k jejímu naplnění, Pro 57% je to inspirace, zodpovědnost a vztah dobrého hospodáře, 52% považuje za důležitou práci s talenty,
  • Méně, než polovina indických ředitelů se věnuje z našeho pohledu tak důležitým věcem, jako je optimalizace organizační struktury - 43%, nebo porozumění trhu a konkurenci - 22%.
  • Ani reportování šéfům (představenstvu) se v Indii netěší nijak zvláštní oblibě - 41%. V Americe je na to kladen dost veliký důraz - 78%.
  • 31% indických ředitelů se nestará o spoluvlastníky podniku. Tento postoj představuje v Americe něco jako duševní úchylku, kterou vykazuje jenom 4% ředitelů.
  • Propastný rozdíl je i u regulačních opatření. Autoři sice neříkají, co přesně pod „regulatory issues” míní, ale ze své praxe usuzuji, že jsou to řídící směrnice, normy, nařízení, atd., atd. V Indii se na ně soustřeďuje 41% ředitelů, zatímco dalším 24% mohou být zcela ukradená. V Americe si bez nich nedovede představit ředitelování plných 98% ředitelů.

V článku v Harvard Business Review jsou i další čísla. Všechna tato čísla ilustrují, že rozdíl je. A někdy i dost propastný.

Autoři článku si kladou otázku, proč to tak je. Odpovídají na ní jenom jednou větou a velmi všeobecně: za uvedeným indickým managementem je unikátní kombinace společnosti a ekonomiky.

V Indii se uskutečnila liberalizace poněkud restriktivního státu v devadesátých letech. Je na místě připomenout, že podobně tomu proběhlo prakticky po celém světě, mimořádné změny v této oblasti zažily zejména bývalé socialistické státy. A že by od té doby svými výsledky už jenom vyrážely ostatním dech? Nikoliv. Takže nám za tím vězí, jsem o tom hluboce přesvědčen, kultura společnosti.

V každé společenské kultuře lze nalézt elementy, které transformačnímu leadershipu brání, a ty, které jej naopak podporují. Dal jsem si tu práci a porovnal západní a východní kulturu a zjistil, že východní je na tom z uvedeného pohledu o dost lépe (netvrdím, že ideálně). Své příčiny to má ve vývoji té které kultury v průběhu věků. Ač jsem přesvědčen, že pochopení společných kořenů transformačního lídrdshipu a jednotlivých odlišností, které přináší kultura, je pro výuku i praxi moderního a efektivního transformačního leadershipu naprosto zásadní, dosavadní zkušenost mi říká, že o dané téma bude upřímný nezájem. Pokud se mýlím, a nalezne se zde takový čtenář, nechť mi laskavě napíše. Buď pod tento článek, nebo mailem. Něco s tím provedeme.

Každý transformační leadership má univerzální a konkrétní část. Zatímco univerzální část je nezávislá na svém prostředí, času a místu, konkrétní závisí na aktuálním prostředím, době i kultuře. Co to znamená?

To znamená, že univerzální složku transformačního leadershipu nemusíte přenášet z Indie. Je všude stejná. A přenášet konkrétní část z Indie sem je zbytečné: k ničemu by vám tady stejně nebyla. Funguje jenom pro specifickou dobu a kulturu.

To také znamená, že konkrétní složku si musíte vytvořit sami. Odlišit, co je univerzální a co konkrétní, činí obyčejně problém. I z tohoto důvodu tvrdím, že ten, kdo se praxí nebo výukou leadershipu vážně zabývá, musí poznat univerzální kořeny transformačního leadershipu. Tečka.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se