Aktuální trendy ve změnách organizačních struktur

Myslím, že renomovanou mezinárodní poradenskou firmu McKinsey neí třeba zvlášť představovat, že? Ve svém čtvrtletníku publikovaným pod názvem „21-st century corporation” se její top konzultanti v šesti příspěvcích rozprostřených na zhruba sedmdesáti stránkách vyjadřují k tomu, jak by měla vypadat firma, zejména její organizační struktura, aby měla v současném prostředí šanci na výraznější úspěch. A jak se při tom mění charakter manažerovy práce?

Přestože uvedené myšlenky nejsou nové (ve skutečnosti mají za sebou Kristova léta), jsou natolik podstatné, aktuální a málo zavedené, že stojí za to se s nimi stále zabývat.

Organizace 21. století

V tomto příspěvku autoři ukazují, jak firemní struktury, a to bez ohledu na to, zda hierarchické nebo maticové, překážejí produktivitě znalostních pracovníků.

Před zhruba padesáti lety předpovídal Peter Drucker nástup znalostní jako konkurenční výhody, znalostních pracovníků a firem. V současné době je čtvrtina pracovníků znalostních, a jejich podíl stále roste.

Tito zaměstnanci vnímají, že překážky, které při své práci musejí ve firmách zdolávat, stále narůstají. Narůstají nejen v čase, ale i se stoupajícími znalostmi: čím je znalostní pracovník lepší, tím větší jsou mu kladeny (neúmyslné) překážky.

Vnitrofiremní prostředí se stalo podstatně komplexnějším a firmy nejsou schopny se s tím vypořádat. Je stále těžší vyhledat ve firmě další lidí, kteří o potřebné věci něco vědí a navázat s nimi rychle produktivní vztahy.

Autoři tvrdí, že jedním ze způsobů, jak se s tím vypořádat, je změna organizační struktury.

Uvedený problém není novým. Zápasily a zápasí s ním všechny firmy, které mají co do činění se znalostními pracovníky a manažery, kteří si myslí, že jejich práce spočívá (mimo jiné) v tom, že musí pro "lidi dole" vymýšlet struktury, procesy a říkat jim, co mají dělat. Zkušenosti firem, které to již mají za sebou a obecná teorie systémů, ukazují, že uvedená činnost manažerů odporuje tomu, co chtějí dosáhnout. Je třeba dělat něco jiného.

Jak na to jde praxe?

Jeden příklad za všechny.

Počítač IBM 360 je jedním z příběhů velice úspěšného výrobku v historii amerického podnikání, přestože jeho vývoj byl neuspořádaný. V jeho průběhu prezident firmy Tomas Watson, Sr., požádal viceprezidenta Franka Caryho, aby „navrhl systém, který by nás ochránil před opakováním problémů tohoto druhu”. Cary udělal, co mu bylo řečeno. Po létech, když se sám stal prezidentem firmy, bylo jedním z jeho prvních činů, že se zbavil pracné vývojové struktury výrobků, kterou vytvořil pro Watsona. „Pan Watson měl pravdu," připouštěl. „Struktura výrobkového vývoje zabrání tomu, aby se opakovaly zmatky při vývoji třistašedesátky. Bohužel dosáhne i toho, že již nikdy nevymyslíme takový výrobek, jako 360”.

Tom Peters, Robert Watermann Jr. v Hledání dokonalosti, 1982

Jak se na to dívá teorie systémů?

Komplexní systémy mají vynořující se charakteristiky a chování. Produkují zkrátka výsledky, nad kterými zůstává rozum stát. Organizace jsou ze své přirozenosti komplexními systémy, pokud je manažeři svojí nevhodnou činností nerozbijí (strukturují) na jednotlivé kusy. Je to jako když rozřežete na kusy králíka. Místo vesele poskakujícího živého tvora získávají bezduché kusy masa.

Co doporučují konzultanti McKinsey?

Jakákoliv organizační struktura, hierarchická, maticová, ad hoc, zkrátka jakákoliv, které je navržená shora, překáží produktivitě znalostních pracovníků. Firmy nemusí zcela ničit svoji organizační strukturu, musí však

  • odstraňovat strukturální bariéry, které brání interakci znalostních pracovníků,
  • podporovat znalostní pracovníky v tom, aby si sami vytvářeli struktury, které se jim hodí,
  • přesvědčit znalostní pracovníky, že spolupracovat se jim vyplácí.

První dvě věci jsou podle mě víceméně technického rázu. Zvládne je každý. Třetí je psychologickým a společenským problémem a zvládnout jej, si zaslouží metál. Jak chcete v dnešní společnosti přesvědčit znalostního pracovníka, který je ze svých znalostí živ, aby se o ně podělil a tak si snížil svoji hodnotu a konkurenční výhodu na trhu práce?

McKinsey konzultanti to elegantně obcházejí tak, že doporučují vytvořit vnitřní trh. I to je však, jak přiznávají, v případě trhu se znalostmi, problém, který se jakž takž podařilo zvládnout pouze několika málo firmám. V článku doporučují, jak asi nejlépe na to. Nepřipadá mi to opravdu nijak jednoduché a levné a, upřímně řečeno, když se tak dívám na to, jak reálný trh funguje, ani nijak zvlášť přitažlivé.

V článku se věnují i dalším souvisejícím otázkám. Potvrzují, co jsem již n-krát řekl: není třeba rozvíjet klasický management. To co je nutné rozvíjet, je manažerský leadership. Představuje zásadní konkurenční výhodou. To proto, že klasický management se zabývá ze své podstaty strukturami. Leadership tím druhým.

Konkurenční výhoda prostřednictvím lepších interakcí

V tomto článku je ukázáno, že tacitní interakce mohou vést k výrazné konkurenční výhodě.

Tacitní interakce (či vztahy) jsou poměrně málo používaným pojmem. Nejlépe je lze asi definovat jako multidimenzionální a časově proměnlivé interakce (vztahy).

Nemají tedy jednoznačný a stálý charakter. Jeví se z různých pohledů a v různých časech jinak.

Pokud jsou tedy dva lidé v tacitním vztahu, někdy spolu kamarádí, jindy spolu nemluví. Někdy spolu táhnou jedním směrem, jindy každý jinam. Někdy se vidí skoro pořád, jindy zase málokdy. Atd. atd.

Co doporučují konzultanti McKinsey?

Počet tacitních interakcí, a to jak uvnitř firem, tak mimo ně, rapidně vzrůstá. Přeměnit je na produktivní interakce, to je to, oč tu běží.

Tacitní interakce, ve kterých leží ten nejvyšší potenciál, však nejde řídit. Nejde je shora procesně standardizovat, strukturovat, ovládat. Místo toho musí firmy naučit pracovníky, jak ze svých tacitních vztahů vyprodukovat něco užitečného a musejí je v tom podporovat.

Manažeři musejí podporovat přirozené propojování, odstraňovat bariéry, podporovat učení se a poskytovat nástroje, které pomáhají pracovníkům spolupracovat a učit se v prostředí, které je stále komplexnějším a decentralizovanějším.

Manažerům v tom brání zastaralé představy o účelu a obsahu jejich práce.

Jinými slovy tento článek je obecnější podoba předchozího příspěvku McKinsey.

Nový ukazatel firemního výkonu: zisk na hlavu

Jak název napovídá, konzultanti McKinsey navrhují měřit zisk na hlavu, a to místo ukazatele měření návratnosti kapitálu.

Léta jsem působil také jako finanční ředitel a opravdu nevidím, proč to radí. Jen finanční šílenec se spolehne jenom na jeden ukazatel. Asi jsou jejich klienti šílení.

Nepředpokládám, že tento článek čte šílenec a proto jej přeskakuji.

Mapování hodnoty spolupráce

Je známo, že spolupráce lidí ve firmě přináší hodnotu a tudíž stojí za to jí zlepšovat. V tomto článku se konzultanti zamýšlejí, nad tím jak prostřednictvím mapování ohodnotit spolupráci. Jiným slovy řečeno zjistit, kde se v celé síti vztahů vytváří/ztrácí ekonomická hodnota.

Firmy utrácejí mnoho peněz na kolaborativní software. Věří, že lidé budou spolupracovat. Tato víra se ukázala býti lichou: technologie spolupráci umožní, ale neudělá jí. Dělají jí lidé.

Firmy musejí v prvé řadě zjistit, jak lidé spolupracují, jaká hodnota z této jejich přirozené spolupráce vzniká.

Jak se dělá síťová analýza vztahů? Prostým měřením interakcí. Například sledováním mailů, odkud kam ve firmě putují, pozorování lidí, s kým se jednotliví lidé stýkají, formálními dotazníky zjišťující, kde lidé získávají radu, informace atd., atd.

V dalším kroku se měří zisk vzniklý z dané interakce. Jednak jsou to náklady, jako je například čas, a za druhé jsou to vzniklé úspory či přínos. Technicky se jedná o analogii toho, co podniky stejně dělají - měří produktivitu svých jednotek. Tentokrát však po síti vztahů a nikoliv po organizační struktuře.

Zásadním problémem, který v tom spatřuji je skutečnost, že vztah mezi příčinou (interakce) a jejím důsledkem (přínos) je často od sebe prostorově a časově oddělen. Jsou například lidé, kteří nikdy nebyli v Číně a přesto získávají z myšlenek Lao'c, který žil v pátém století před naším letopočtem. Jsou zkrátka věci, které nezanalyzujete. Ale asi je to lepší, než nic. Přinejmenším to nasměruje pozornost žádoucím směrem.

McKinsey konzultanti ukazují, jak toto mapování a následné zásahy vedoucí ke zlepšení spolupráce přispěly k dramatickému zvýšení produktivity jednotlivců, týmů i firem. (Což může být také prostým důsledkem toho, že zaměstnancům se věnuje pozornost - viz známý Hawthorne efekt Eltona Maya).

Není nikterak překvapivé, že to funguje. Přesně takhle to dělá mozek: posiluje synaptická spojení (spojení mezi neurony), které se osvědčují a oslabuje ta, která se ukazují k ničemu.

Zapřáhnout sílu neformálních zaměstnaneckých sítí

Konzultanti McKinsey studovali tyto zaměstnanecké sociální sítě a zjistili, jak málo informací a znalostí protéká formálními (hierarchickými a maticovými) strukturami ve srovnání s těmi neformálními. Samozřejmě, že sociální sítě mohou napomáhat tomu, co organizace chce, zrovna tak tomu mohou docela dobře bránit. Mají tu charakteristiku, že klasickými manažerskými metodami nejdou řídit.

Navrhují, aby organizace měla jak standardní strukturu, jakousi kostru, a kromě toho, aby rozvíjela a podporovala i neformální sítě. Tuto neformální sítě by měly mít v uzlových bodech své manažery, kteří však nedirigují co, jak a v jaké struktuře se má stát (funkce, procesy, struktury), ale pomáhají tomu, co se samo od sebe rodí. Spíše vedou, než klasicky řídí.

Další revoluce v interakcích

Výzkum McKincey, který ukazuje, že počet lidí, kteří působí v oblasti komplexních vztahů se za posledních šest let ve Spojených státech zdvojnásobil. Co z toho plyne?

V posledních třiceti letech firmy zvýšily svoji produktivitu pomocí reengineeringu, automatizace nebo outsourcingu výrobních či administrativních činností. To jim však přineslo jenom krátkodobou konkurenční výhodu, protože všechno tohle je snadno napodobitelné. A udělala to většina firem.

Co je však těžko napodobitelné je úroveň komplexní, interaktivní a produktivní spolupráce. Základním předpokladem zlepšení v této oblasti je, aby manažeři v této své činnosti zapomněli na své osvědčené řídící myšlení a praktiky. Je třeba, aby manažeři napomáhali rodícím se strukturám a procesům, namísto toho, aby je navrhovali shora.

Jinak řečeno: investujte do leadershipu (vedení lidí), nikoliv do jejich řízení. Tam už je to nasycené a nepřináší to konkurenční výhodu.


Mám-li celý McKinsey čtvrtletník shrnout, není pro Vás, odborníky, žádným překvapením. Je to jenom prostě další přirozený krok v evoluci organizací.

Pohleďte: na počátku dvacátého století manažeři determinovaly organizačním jednotkám, a to až do úrovně lidí, jejich funkce (co mají dělat), procesy (jak to mají dělat) a struktury, ve kterých to mají dělat.

Organizace se významně spolupodílejí na změně obklopujícího prostředí, a prostředí zpětně ovlivňuje je.

Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let se prostředí natolik změnilo, že manažeři, aby organizace nadále efektivně produkovaly, byly nuceni uvolnit mnohé procesy. Asi znáte heslo osmdesátých let: „Říkejte lidem co mají dělat, ale ne to, jak to mají dělat.” Tak to je ono.

V polovině devadesátých let si podniky začaly uvědomovat, že prostředí se zase změnilo, a to natolik, že se organizace opět musí samy změnit. Proto uvolňují struktury (o tom je právě tento čtvrtletník McKinsey), a některé firmy dokonce i uvolňují funkce.

Této změně odpovídá i změna metaforické představy organizace: od prvopočáteční představa organizace jako hladce běžícího stroje, přes organizaci, jako živočicha s ředitelem v roli centrálního mozku a ostatních manažerů, jako nervových uzlin, k finální koncepci organizace, jako sociokulturního uskupení. K té představě, kterou již ve dvacátých letech navrhovala manažerská prorokyně Mary Parker Folletová, a kterou před půlstoletím oprášil slovutný Peter Drucker. K představě organizace jako sociokulturního uskupení.

V tomto organizačním modelu se výrazně mění charakter manažerovy práce. Nemá smysl nad touto realitou zavírat oči. Manažer sice stále ještě řídí, ale už jenom podpůrnou infrastrukturu, technologické procesy apod. Lidi, skupiny lidí a vztahy mezi nimi již však nadále nedeterminuje. Může je jenom ovlivňovat = vést. Nestojí jako designér nad nimi, nebo mimo ně, ale stává se jenom spoluúčastníkem všech těch vztahů. Autentický, nehierarchický, vztahový a transformační manažerský leadership je celý právě o tom.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se