Jak překonat odpor?

Představte si následující scénář: jste v situaci, ve které chcete někoho získat na svoji stranu. Partnera, tchyni, šéfa, děti, zákazníka, dodavatele, ...

A ono to jaksi nejde. Přestože jste zkusili úplně všechno: logiku, skvělou argumentaci, lichotky, sliby, humor, a možná i výhrůžky.

Druhá strana je však stále nechápající, zaťatá, nenaslouchající, odporující, uzavřená, nepřátelská, až úplně blbá.

A zde přichází Mark Goulston, který tvrdí, že nezná takovou vyjednávací situaci, kterou by nezvládl. Když to o sobě poznal, analyzoval „jak to dělá, že to dělá dobře”. Zjistil, že standardně používá strategii, při níž vede druhou stranu určitými pěti kroky:

  1. od vzdoru k naslouchání,
  2. od naslouchání ke zvážení,
  3. od zvážení k ochotě to zkusit,
  4. od ochoty to zkusit k činnosti,
  5. od činnosti k radosti, že tak učinil(a) a k pokračování v dané činnosti.

O své umění se s námi Mark Golston do detailu dělí v knize „Just listen”, která vyšla (vyjde?) v roce 2010.

Z této zhruba dvěstě třiceti stránkové knihy o třiceti kapitolách volně interpretuji několik málo úvodních rad, které se týkají prvního kroku, a které Goulston považuje za zásadní. Možná, že Vás k něčemu inspirují, možná, že se Vám někdy budou hodit k překonání zdánlivě bezvýchodné situace. Jako se například hodily pro následující organizace: Goldman Sachs, IBM,Federal Express, Xerox, Accenture, Deutsche Bank, Bloomberg, Kodak, Merrill Lynch, Wells Fargo, Merrill Lynch, Bank of America, the Los Angeles District Attorney, the Los Angeles Police Department, FBI, ...

Pojďme do toho.

Jak tedy překonat odpor, to jest jak zařídit, aby Vám druhá strana byla vůbec ochotna naslouchat?

V prvním kroku jde podle Goulstona o navázání vhodného vztahu s druhou stranou, konkrétně vztahu psychického souznění (odborníci jej znají pod názvem raport). Tomuto umění věnuje Goulston druhou až desátou kapitolu.

Vytvoření raportu není žádným zázrakem, přesto existuje jen relativně malý počet lidí, kteří jej umí vytvořit. A to i přesto, že k němu jako primáti máme od přírody dispozice - zrcadlové (mirror) neurony, o kterých jsem již před časem v článku o Empatii psal.

Jsem názoru, že důvodem toho, proč naše přirozené vlohy tak málo využíváme je, že je přebijíme naším rozumem, našimi osobními zkušenostmi, a tím, co do nás vštěpuje naše moderní kultura. Asi ne zbytečně radí Lao-c' v knize Tao-te-ťing nejdříve se „vyprázdnit, aby tam mohlo něco natéci”.

Goulston tvrdí, že raport lze navázat jen tehdy pokud druhého člověka akceptujeme, pokud jej přijímáme se vším všudy. Každý terapeut to zná. Už jsem o tom také psal. Pokud vstupujeme do jednání s vnitřním postojem, že druhá strana je "jaksi zaťatá, nenaslouchající, odporující, nechápající, uzavřená, nepřátelská, úplně blbá", pokud držíme na paměti, že naším svatým posláním je toto zlomit či přemoci, vstupujeme do jednání s něčím co akceptaci a následný raport vylučuje.

Takže Mark Goulston jako první a nejdůležitější bod radí, a to jsme již v kapitole 3 jeho knihy, abychom nejdříve uvedli do pořádku sami sebe. Zde navrhuje proces, tak na dvě minutky, na jehož konci je uvědomění si a) jakého výsledku vlastně chceme dosáhnout a ideje b) bezprostředního kroku.

Poznamenávám, že každý prodejce, manažer, nebo rodič pochopitelně vykřikne, že velmi dobře ví, čeho vlastně chce dosáhnout. Souhlasím, pokud upřesníme, že to většinou ví pouze z krátkodobého hlediska. Jaké dlouhodobé důsledky s výhledem pěti, deseti, dvaceti let bude mít naše okamžité chování na celý systém, si přebírá docela málokdo (transformační lídři vždycky). Zdá se, že ani tuto svoji jedinečnou schopnost představivosti, kterou jako lidé na rozdíl od ostatních živočichů máme, zatím moc nevyužíváme. Spíše většinou reagujeme na okamžité podněty a zájmy. Jako to dělá kdejaký láčkovec.

Například obchodníci tvrdí, že musí prodat, jinak už nebude žádné potom. Opravdu? Nebo manažeři tvrdí, že musí zařídit, a to stůj co stůj, aby se finanční cíle naplnily. Opravdu? Nebo je snad nad tím ještě něco důležitějšího a uvedená nutnost je prostě jenom jednou z mnoha možností jak uvedeného dosáhnout? Je zřejmé, že takové uvažování poskytuje jeho nositeli podstatně větší flexibilitu, než má již zmíněný láčkovec.

Souhlasím s Golstonovým názorem, je, že „uvedení sebe sama do pořádku” s daným kontextem je opravdu záležitostí na maximálně dvě minutky. Smysl to má za předpokladu, pokud tomu předchází dlouhodobá vize o sobě a svém účelu v celém ekologickém systému. Ani nemusím říkat, že tohle na dvě minuty není.

Ve čtvrté kapitole, a to jsme stále ještě u strategického kroku jedna, vysvětluje Goulston rozdíl mezi slovy slyšet a porozumět, poslouchat a naslouchat. V naslouchání a porozumění nám totiž brání, jak jinak, zase náš mozek. Jsou to naše úsudky, předsudky, přesvědčení, zkušenosti, znalosti,... Je dobré si uvědomit, kdy jsou nám dobré a kdy nám brání. A v situaci, jako je naslouchání, je nejlepší je nechat ležet stranou. Prostě se, jak říká Lao-c', vyprázdnit. Autor píše i o lidech, které známe dobře, třeba celá desetiletí. Vysvětluje, že o důležitých věcech, které leží pod povrchem jejich chování, nemáme většinou ani páru. Jak to? Protože pozorujeme a posloucháme, a z toho pak (podle sebe) činíme úsudky, avšak nezaujatě nenasloucháme.

V páté kapitole se Goulston věnuje otázce „jak zařídit, aby lidé pocítili, že jsou pociťováni”. Osobně neznám lepší radu, než je skutečně pociťovat. A co nám doporučuje pan Goulston? Po pár stránkách zjistíme, že to doporučuje také. Takže žádné „koukejte se jim do očí, kývejte a tvařte se chápavě”. Markýrovat pocity, když žádné nejsou, je jako prodávat auto s vybrakovaným motorem. Přijde se na to.

Následující radu zná asi každý: zajímejte se o druhé namísto toho, abyste se zajímali, jak být zajímaví.

V posledním desetiletí se o peníze, které s manželkou máme, zajímalo snad stovky prodejců. Dělali, že se zajímají o mě, o ní, o nás. Ale bylo vidět, jak hluboce je nezajímáme. To, při čem jim svitl lesk v oku, bylo uzavření kontraktu a nic jiného. Až na jednoho. O panu Petříčkovi jsem již také kdysi psal. Ten jediný si nakonec odnesl i peníze. Pár papírků, kterých je na světě habaděj, za to, že se o Vás někdo doopravdy zajímá? No nekupte to!

Pokud Vás lidé nezajímají, pak velmi těžko zařídíte dojem, že Vás zajímají.

Sedmá kapitola pojednává o tom, že je důležité dát lidem pocit, že jsou důležití. Pro něco, nebo někoho. „Za to jsou Vám ochotni poskytnout,” píše píše Goulston, „věci nade všechny prachy.”

Je zajímavé, jak státní úřady (v ČR) dělají všechno proto, aby se jejich klienti cítili právě opačně. Asi proto, že ani je samotné nikdo nepovažuje za důležité. Opravdu důležití lidé totiž nepotřebují svojí důležitost dávat najevo tak, že znevažují druhé.

Někteří manažeři si myslí (a chovají se podle toho), že někteří lidé v jejich týmu, nebo organizaci, nejsou důležití. Co s tím? Já jsem si to již rozebral dávno. Pokud je dané tvrzení pravdivé, takového manažera vyhoďte. Poškozuje organizaci tím, že využívá nadbytek zdrojů. Pokud tvrzení pravdivé není, vyhoďte jej taky. Chybí mu zcela vnímání reality.

Další Goulstonovou radou je opět rada o utváření psychologicky bezpečného prostředí (stále jsme v kroku jedna). Psychologicky bezpečné prostředí je prostředí, ve kterém se jedinec může svobodně vyjádřit, aniž by cítil, že „všechno, co řekne, může být použito proti němu”. Drobným trikem, jak takové prostředí vytvořit, je neposuzovat a nehodnotit, k tomu se lze vrátit později, ale používat používat silný obrat typu: „Řekni mi o tom více.”

Kapitola devět radí, abychom se zbavili rozdílu mezi tím, kým jsme a tím, jako nás ostatní lidé vnímají. Vtip je v tom, že druhá strana tuto disonanci zachytí a začne přemítat o tom, co vlastně máte za lubem. Vynikající způsob, jak vystavět bariéru!

Jak však zjistit, jak nás ostatní lidé vnímají? Je třeba se zeptat. Například: „Dělám něco, nebo mám nějako vlastnost, která se vám nelíbí, nebo která vás uráží?”

No a pak je třeba to změnit. V podstatě jde o to zlepšit vztah s druhou osobou, a to změnou sebe sama a z hlediska pohledu druhé osoby.

Ano, toto je nezbytná součást transformačního leadershipu, a toto je také častou základní příčinou toho, proč se transformační leadership manažerům moc nedaří. Manažeři jsou ochotni změnit vše, až na sebe sama.

Ve většině případů jde totiž o prostý lidský strach. Co vlastně s mojí osobou bude? Kým a jakým vlastně budu? Odpověď je jednoznačná: nemá-li manažer dostatečně pevné jádro, vizi svého poslání a sebe sama v něm, pak se stane přinejlepším chameleonem, přinejhorším zrádcem. Může se stát vlivným i bohatým. Ne však transformačním lídrem, který motivuje a inspiruje ostatní ke změnám. Transformační lídr při každém kroku proměny okolí začíná s proměnnou sebe sama ve směru kam je rozhodnut kráčet.

Stál ještě subjekt odolává? Stále ještě vzdoruje? Na rozdíl od selského rozumu, který nám radí, abychom na druhou osobu nyní vzali kladivo, radí Mark Goulston pravý opak. Mnohokrát jsem to ve své praxi použil jako blanické rytíře: když opravdu nic, ale nic nezabíralo, tak tohle opravdu zabere.

Vyložte zkrátka karty na stůl. Ukažte, že jste v loji. Požádejte druhou osobu o pomoc (se sebou).

I to chce odvahu.

A tím autor jaksi uzavírá první krok své pětibodové přesvědčovací metody - vybudování raportu. Zbytek knihy je neméně zajímavým.

Mám-li z této první části učinit nějaké obecnější ponaučení, pak

Pokud chceme, aby nám někdo naslouchal, pak naslouchejme a pokusme se porozumět. Pokud to nefunguje, pak problém je téměř jistě na naší straně.

Byli, jsou a budou lidé, kteří chtějí, nebo jim nic jiného nezbývá, než své okolí ovlivňovat jinak.

Rozhodnutí, kam chceme patřit, za nás nikdo jiný, než my sami, nemůže učinit. A na základě tohoto rozhodnutí a naší následné činnosti se nám bude vracet to, co si zasloužíme.

Závěrem chci ještě představit překrásné metaforické věnování knihy Warrenu Bennisovi, jedné z nejvýraznějších postav v oblasti propagace a rozvoje leadershipu v několika posledních desetiletích:

Warrenu Bennisovi, mentorovi, příteli a inspirátorovi, který mě naučil, že když „hluboce nasloucháte” a vydáte se tam, odkud lidé opravdu přicházejí, a pak se na tom místě o ně staráte, je mnohem pravděpodobnější, že vám dovolí nechat se vzít tam, kam chcete, aby kráčeli.

Mark Goulston v knize Just Listen

Tvrdím, že kniha Marka Goulstona „Just listen” je vlastně knihou o vybraných základních dovednostech z oblasti transformačního leadershipu.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se