Tým, to zní hrdě

Tým byl v uplynulých pětadvaceti letech postaven na manažerský piedestal s cedulkou: „Nejvyšší a nejžádoucnější formace pracovního uskupení.” Není tedy výjimkou, že manažeři hrdě nazývají prakticky cokoliv, v čele čehož zrovna stojí, týmem a cítí se dobře.

Ne každé uskupení lidí, kteří spolu pracují, je týmem. Opravdová týmová spolupráce se v reálném pracovním prostředí vynořuje poměrně zřídka. Modelové situace v laboratorních podmínkách teambuldingových akcí ukazují, že lidé jsou v principu týmové spolupráce schopni. Nabízejí se tři vysvětlení, proč to v práci moc nejde: a) brání tomu vyšší moc, b) někdo do týmu vybral výjimečně neschopná individua, b) „někdo” nedělá nic, aby tým vznikl. Bod c) bych ještě rozdělil na tři podbody: c1) někdo ani neví, proč by to mělo být důležité, c2) někdo neví, co by měl dělat, c3) někdo neví, jak by to měl dělat.

Co s tím? Pokud je to vyšší moc, prosím, informujte mě. Rád bych se s ní setkal a zjistil, jak to dělá, že se jí tak dobře daří zabránit ve vaší organizaci týmové spolupráci. Druhý případ je velmi oblíbeným tvrzením, které se pravidelně uplatňuje s tezí „nejsou lidi”. Každopádně má daný pracovník výjimečný cit pro lidi a doporučuji jej rychle a za těžké peníze někomu prodat, nebo si jej nechat odlákat. Nejlepším místem pro takového pracovníka je u vaší konkurence. A kdybyste snad náhodou Vy sami byli těmi, kdo týmově dutá individua vybral, příště vybírejte lidi, které nyní vyhazujete! Ve třetím případě je nabíledni, že pokud „někdo” chce s pravděpodobností vyšší než 0,001 tým, pak ten „někdo” pro to musí „něco” dělat, a musí znát a umět „jak na to”. Samotný název k přeměně něčeho na tým určitě nestačí.

V květnovém čísle Harvard Business Review 2009 se na straně 99 objevil rozhovor s Richardem Hackmanem, profesorem sociální a organizační psychologie na Harvardu, ve kterém, kromě jiného, podává několik doporučení pro budování a provoz týmů. Dávám jeho myšlenky jako námět pro vaši inspiraci. Omlouvám se; zase jsem se neudržel a přidal k nim své vlastní komentáře.

Tým musí být přesně vymezen

Zdá se to nejsamozřejmější samozřejmostí. Výzkum, který provedl profesor Hackman ukázal, že pouze 10% senior manažerských týmů splňuje tento atribut.

Domnívám se, že je to důsledkem v úvodu zmíněného zbožštění. Manažeři jsou opravdu schopni nazvat téměř cokoliv týmem.

Pro tým musí být absolutně jasné, že tohle jsme My a tamto Oni. A ti, kteří do týmu patří, se podle toho musí chovat. Tým má své charakteristiky, své typické chování, svoji osobitou kulturu. Neexistuje alternativa.

Tyto charakteristiky, chování a kulturu by měl poskytovat do DNA týmu jeho vedoucí, a to zejména v počátcích existence týmu. Pokud to neudělá, udělají se samy, a to bůhví jaké.

Tým musí mít jasný směr

Tým musí mít vymezen jasný směr. Obyčejně jej nastavuje vedoucí. A pokud tak neučiní, budou lidé naprosto přirozeně mířit do různých směrů.

Samozřejmě, že nestačí směr jenom vyhlásit. To neřeší vůbec nic. Lidé musí daný směr vzít za svůj, a to jak emočně, tak rozumově. Musí pro něj opravdu dýchat.

Pokud tohle někdo nezvládne, nemá tým. Tečka.

Tolik princip. Zcela jasně se ukazuje, že jeho aplikace do praxe vyžaduje o něco více vynalézavosti, než podpis o „založení týmu”. Například v podnicích s maticovou organizační strukturou, ve které jeden člověk může pracovat třeba v pěti různých projektových týmech. Problém „dýchání za projekt” nelze zcela evidentně vyřešit na úrovni samotného týmu. Řešení, integrující řešení, je třeba hledat o něco výše. Samotné jednotlivé projekty pak sice jakoby „jenom” přispívají k něčemu daleko podstatnějšímu a důležitějšímu, ale lze již za ně dýchat - za každý zvlášť a všechny dohromady.

Výkonný a efektivní tým musí mít jasnou strukturu a systémy

Pozor! Tým jako takový nemusí mít jasnou strukturu a systémy. Pro jeho vysokou výkonnost a efektivitu jsou však nutností.

Jinak řečeno: pro založení týmu a jeho fungování v daném směru stačí manažer v roli lídra. Je-li žádoucí navíc vysoký výkon a efektivita, musí být přítomno i manažerské řízení. Vysoký výkon a efektivita však není indikátorem týmové spolupráce.

Pokud tedy někdo chce jenom vysoký výkon a efektivitu, měl by uvážit, zda je pravděpodobnější, zda jich dosáhne prostřednictvím týmové spolupráce, nebo prostřednictvím jiného pracovního uskupení. Faktorů je mnoho: prostředí a situační kontext, směr nebo cíle, lidé, manažer a vazby mezi tím vším. Zároveň je také vhodné uvážit známou pravdu, že pokud chcete neuvěřitelně vysoký výkon a efektivitu, pak je málo pravděpodobné, že se bez týmové spolupráce obejdete.

Opravdu se domnívám, že obě dvě manažerské činnosti, jak vedení, tak řízení, jsou pro profesionálně prováděný management důležité. Každá z uvedených činností má svoji funkci a každá z nich se dělá poněkud jinak a teprve obě dohromady tvoří úhledný holistický celek.

Je dobré si zapamatovat, že pracovní skupiny stačí řídit, týmy musí být vedeny a komunity se bez managementu obejdou.

Tým musí mít pro svoje fungovaní vytvořeno organizační prostředí, které podporuje týmovou spolupráci

Pod dobrým prostředím se míní jak firemní ovzduší, tak i tvrdé organizační záležitosti, jako jsou struktury, systémy a strategie.

Chci podotknout, že i nepřátelské prostředí může být velmi vhodným prostředím pro týmovou spolupráci. Existovaly a existují týmy, které úspěšně působily a působí v "týlu nepřítele". Je-li organizace nepřátelská k týmové spolupráci, může toto nepřátelství paradoxně působit jako fantastický katalyzátor pro vznik týmů i pro jeho tmelení dohromady.

Druhou věcí však je, že neustálý boj je vyčerpávající a nelze to dlouho vydržet. Něco se musí stát.

Tým potřebuje profesionální koučování

Profesor Hackman nemá na mysli standardní individuální koučování, které k týmové spolupráci přispívá pouze nepřímo. Má na mysli koučování týmu jako celku.

Kéž by to bylo tak jednoduché! Jenom koučování a bum! Tým musí být především veden. A jednou ze součástí vedení je i koučování.

Pokud má profesor Hackman na mysli koučování jako nástroj pro týmový rozvoj, i tak mám problém toto tvrzení akceptovat. Nejraději bych jej celé přiřadil k nějakému obecnějšímu konceptu, jako například „vzájemný interaktivní rozvoj každého jednotlivce a celku”. Někteří tomu říkají „učící se organizace”, jiní zase „leadership trychtýř”. Slovo „koučování” mi však v tomto kontextu rozhodně připadá jako velmi slabé.

Každý tým musí mít svého devianta

Devianta, který nepovažuje samozřejmé věci za samozřejmé, a který říká nepříjemné věci nahlas. Nenechá totiž tým propadnou do nebezpečného sebeuspokojení.

Já mám jiný názor. Tvrdím, že nemusí. Jsem názoru, že pokud je tým dostatečně vyzrálý není třeba, aby měl svého dedikovaného devianta.

Co zde rozumím pod zralostí? Vysokou míru osobní i sdílené sebereflexe, empatie, osobního a sociálního uvědomění, chápání a porozumění businessu a cit pro něj, atd, atd. Krátce řečeno tím rozumím, že každý člen týmu je svým způsobem lídrem, deviantem.

Dobrý dedikovaný deviant může být prospěšným pro dosud nezralý tým. Špatný deviant jej může zničit.

Je umění být dobrým deviantem. Vedoucí týmu by měl každému pomoci být dobrým deviantem: unikátní zralou osobností s vlastními názory, které se nebojí vyslovit a obhajovat.

Není pravdou, že když se členové týmu znají příliš dobře, klesá výkon

Přirozená argumentace je, že když se lidé příliš dobře mezi sebou znají, jsou ke slabým stránkám toho druhého jaksi tolerantnější. Což znamená menší výkon. První věta může platit, druhá ne. Ve skutečnosti platí, a výzkumy to dokazují, že neznalost členů týmu mezi sebou je příčinou mnohých problémů a dramaticky snižuje výkonnost týmu.

Hloupost uvedeného neplatného tvrzení je až příliš očividná, než abych jej rozebíral. Mám lepší návrh. Což takhle přijmout za své následující zásadu?

Čím lépe se mezi sebou členové týmu znají, tím vyšší jsou předpoklady pro vysoký výkon i efektivitu týmu.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se