Několik pravd o manažerech a lidech v organizacích

Russel Ackoff

Profesor Russel Ackoff je mezi odborníky v oblasti managementu považován za jednu z nejvýraznějších postav minulého století. V podstatě to byl on, který zavedl do managementu něco, čemu se říká systémové myšlení. Úžeji se jedná o pojem systémů, které hledají účel (purposeful systems). Vnímá člověka, jako toho, který hledá účel. Což se zcela nevyhnutelně stává vlastností i nadřazených systémů: skupin, organizací, států i nadnárodních uskupení. Tvrdí, že pokud na tyto systémy pohlížíme neúplně a zacházíme s nimi podle podle tohoto svého přesvědčení, nevyhnutelně se dostaneme do problémů.

Přestože bylo profesoru Ackoffovi letos devadesát (!) let, stále mu to ještě pěkně zostra myslí. Zcela nedávna publikoval se spolupracovníkem Herbertem Addisonem knihu o manažerských intelektuálních bariérách, o zúžených pohledech na svět a lidi v něm, a o tom, jaké důsledky to má. Kniha je okomentována velmi případnými poznámkami Britky Sally Bibb. Doporučuji si knihu přečíst a promyslet. Pokud se Vám podaří pochopit, o co v ní jde, myslím, že se vám opět může podařit přiblížit se k tomu, co chcete: o něco zlepšit svět, nebo vylepšit svoje bankovní konto. I o kapku stoupne moře.

V dnešním příspěvku nabízím několik myšlenek z volné verze knihy: A little book of f-LAWS. Lze si koupit i plnou verzi knihy: Management f-LAWS: How Organizations Really Work. Ta již obsahuje celých 80 zákonů managementu.

Při vyjednávání o tom, zda lze myšlenky z knihy publikovat na Vedeme.cz nabídl vydavatel knihy Triarchy Press 20% slevy pro všechny čtenáře Vedeme.cz. Stačí, když při koupi knihy uvedete do „Promotional Code” boxu kód TP20.

Čím níže v organizačním žebříčku se manažer nachází, tím více ví o méně věcech. Čím se nachází výše, tím méně ví o více věcech.

Oba dva způsoby nejsou v rozporu, ale jsou komplementární, píší autoři. Pokud to zúčastněné strany nepochopí, vzniká mezi nimi nepřekonatelná propast. Která není, nikomu a ničemu, dobrá.

Stačí si uvědomit tedy svoji úlohu, svůj účel v celém systému.

Ve spojení s uvedeným zákonem vnímám další problém: manažer (či politik) si nejdříve na základě své neznalosti vytvoří názor na to, co je pravda, a co ne, co je žádoucí dělat, a co ne, a pak dopřává sluchu a přízně jenom těm, kteří jeho názor potvrzují či, a to ještě lépe, odborně nebo vědecky, potvrdí.

Pokud se mnou souhlasíte, máte pravdu.

Všechny ostatní myšlenky jsou označeny za hřích (ve fundamentalismu), zločin (v diktaturách), hloupost (v demokracii).

Důsledky jsou, jak patrno z historie i ze současnosti, téměř nevyhnutelně katastrofální. Kdekoliv a kdykoliv. V ekonomice, v podnikání, v rodině.

Manažeři, kteří nevědí, jak měřit to co chtějí, končí s tím, že chtějí to, co mohou měřit.

Například manažeři chtějí zlepšit kvalita pracovního života. Nevědí, jak ji měřit, takže nastaví standardy kvality pracovního života. To jsou však dvě velmi odlišné věci. Ukazuje se, že nezřídka zvyšování životní úrovně vede ke zmenšení kvality života. Například válka, nebo vývoz zbraní, je pro ekonomiku dobrá: HDP roste. Kvalita života však, tvrdí autoři, klesá.

Stejně tak, jako ekonomové, ignorují manažeři věci, které nelze měřit. Není výjimkou, že tyto věci patří mezi ty nejdůležitější a nejpodstatnější.

Sally Bibb si ještě přisazuje s tvrzením, že situace je spíše horší: manažeři vlastně nevědí, co chtějí, protože o tom nepřemýšlejí. Honí se vlastně za duchy, a teprve kdž je dostihnou, zjistí, že to nebylo to, co chtěli.

Není to jenom o tom, že existují věci, které nelze kvantifikovat. Věděl to už Galileo Galilei. Bohužel se podepsal na tom, že předmětem vědy se po dlouhou doby staly jenom kvantifikovatelné skutečnosti. Neúplný pohled na svět a jevy v něm probíhající je co? Redukcionismus.

Mezi manažery je rozšířeno heslo „Co nelze měřit, nelze řídit”. Je dobré si uvědomit, že existují skutečnosti, které řídit nelze. Ne, ne a ne. Lze je při nejlepším pouze ovlivňovat.

Například firemní kultura a motivace pracovníků patří do této oblasti. Je mnoho manažerů, které utápějí svůj um i čas v měření věcí s bláhovou nadějí, že je pak budou moci lépe řídit. A na leadership jim zbývá kolik času a energie? Nula!

Čím více manažeři usiluji zbavit se toho, co nechtějí, tím méně je pravděpodobné, že dosáhnou toho, co chtějí.

Spojené státy má na tisíc obyvatel skoro nejvíce lidí ve vězení. Aby se zbavili nežádoucí kriminality, zintenzivňují své úsilí o chycení a odsouzení co nejvíce kriminálníků. K čemu to vede? K ještě většímu poměru lidí ve vězení. A navíc, jak ukazují studie, pobyt v kriminále vede k lepší kvalifikaci kriminálníků a pravděpodobnost toho, že propuštěný trestanec spáchá další, tentokrát kvalifikovanější zločin, roste.

O tom, na co se v našem státě koncentruje dopravní policie a jakých výsledků při tom dosahuje, sice nemusím psát, ale napíši.

Již mnohokrát se mi potvrdilo, že policii vůbec nejde o bezpečnost provozu na pozemních komunikacích, ale o dodržování předpisů. Což jsou dvě zcela různé věci (a které patří do předchozího pravidla).

Dodržování předpisů dosahuje policie restriktivním způsobem: přichytit hříšníka a napálit mu to.

Například se mi již vícekrát stalo, že jsem jel povolenou rychlostí. Myslíte si, že si toho někdo z dopraváků všiml a pochválil mě? Nebo mě dokonce dal finanční odměnu? Ani náhodou!

Sally Bibb doplňuje, že obě věci, jak směrem od, tak směrem k, jsou důležité a doplňují se. Častěji však děláme jenom to, že se koncentrujeme na "zbavení se toho negativního" a zapomínáme na to co vlastně chceme.

Je to právě leadership, který poskytuje porozumění tomu, co je vlastně žádoucí. Bez leadershipu se často honíme za pouhými přeludy. Úspěšní manažeři je dohoní. Proto se nazývají úspěšnými. A pak zjišťují, co to vlastně chytili. Ti neúspěšní jsou na tom dobře. Ještě neví, za čím se to honí. A stále ještě mají naději, že když zvýší své úsili, že toho dosáhnou a bude dobře.

Ten, kdo neví co chce, dostane to, co nechce.

Pojďme k další myšlence. Trochu jsem ji přepsal. V původním znění bylo prvním slovem slovo „Manažeři”. Ale tak to nebylo myšleno.

Lidé se neučí z toho, co dělají dobře. Učí se z toho, co dělají špatně.

Není důvod, aby se lidé učili z toho, co dělají dobře. Je to jenom potvrzení, že to dobře je. Lidé se učí z toho, co dělají špatně.

Manažeři a manažerské systémy jsou zaměřeny na hledání negativních odchylek. Pokud budete trestat za učení se, nikdo se nebude učit. Je racionální raději nedělat nic a vyhnout se tak postihu. Pokud se lidé v organizaci nebudou učit, organizace se nemůže rozvíjet. To nejde. A důsledek? The End.

Množství iracionality, které manažeři přisuzují druhým, je přímo úměrné jejich vlastní iracionalitě

Autoři píší, že problémy, které vznikají v organizacích chováním lidí nelze vyřešit tak, že je nazveme lidi iracionálními. Mohou být řešeny pouze ze předpokladu, že budeme předpokládat, že ostatní jsou racionální.

Asi se jedná o omyl, nebo jsem to špatně pochopil. Platí, a na tom trvám, že lidé se nechovají racionálně ve smyslu logiky. Důvody pro jejich chování jsou i jiné.

Existuje altruismus? Existuje! Je nějaký logický důvod pro toto chování? Těžko. I někteří evoluční biologové to neumí vysvětlit jinak, než že příroda, tedy její evoluční proces, ještě nedokončil své dílo.

Existují lidé, kteří navzdory osobnímu nebezpečí a pohodlí zachraňovali jiné, a to i když jim z toho nekynulo vůbec nic? Existují! Jaká je v tom logika?

Je pravda, že existovaly názorové proudy, které člověka vysvětlovaly pouze podle jako homo rationalis či homo economicus. Aplikace uvedených logických, matematicky neotřesitelných teorií, vedly, pokud byly provedeny dobře, vždy a bez výjimky (ve mnou známých případech) ke katastrofě, a to často daleko většího rozsahu, než problém, pro jehož řešení byly původně určeny.

Na straně manažerů tedy nejde ani tak o problém racionality, či iracionality druhých, jako spíše o pochopení celého člověka. S tím, že člověk má k danému chování, jakkoliv nesmyslné se nám zdá býti, své dobré důvody; důvody, které nemusí mít racionální povahu. Například se neumí chovat jinak, nebo má zrovna mizernou náladu, nebo má jiné hodnoty a přesvědčení, než má posuzující manažer, nebo cítí svůj vztah k ostatním či světu trochu jinak, atd., atd.

V podobném smyslu se vyjadřuje i komentátorka Sally Bibb: naučit se naslouchat a pochopit! Dobří manažeři vědí, že nemusí nezbytně vědět, co svým chováním či komunikací ti druzí vlastně míní...

Pokud si tedy knihu opatříte, doporučuji vám si jí nejenom přečíst, ale také promyslet a pochopit..

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se