Co brání manažerům fungovat s ostatními jako tým

V srpnovém čísle newsletteru CCL byl publikován kratičký článek Six Roadblocks for Top-Level Teams o tom, co brání top manažerům fungovat jako tým. Krátce řečeno:

  1. Vzájemná neupřímnost, protože jsou všem na očích,
  2. Mocenské zájmy a to osobní i skupinové, které se promítají do chování jednotlivých členů týmu
  3. Každý chce být tím hlavním šéfemje často hodně důležité pro každého člena týmu,
  4. Syndrom superhvězd je tvrzením, které říká, že členové týmu jsou superhvězdy ve své oblasti, což však není totéž, jako být alespoň dobrým členem týmu
  5. Členové týmu si nenechávají koukat do karet, protože tím poskytují informace jiným, které mohou být použity proti jejich zájmům
  6. Nevyřešené konflikty mezi osobními rolemi znamená, že členové týmu nemají vnitřně vyřešeny přirozené konflikty pramenící mezi svojí rolí člena týmu (ve prospěch celé organizace) a osobní rolí (ve prospěch svůj, nebo své specializace).

Br... až mě z toho běhal mráz po zádech. Musí být opravdu strašné být členem tlupy sociopatů, psychopatů a egomaniaků. Opravdu nevím, kde je autor článku, Doug Riddle, vyhrabal. Možná, že je nalezl v užším vedení politických stran, možná, že vyšel z tvrzení Roberta Hare, emeritního profesora a význačného experta na kriminální psychologii, který prohlašuje, že pokud by nestudoval psychopaty v kriminálech, věnoval by se manažerům v podnicích. Možná, že vychází i z prací dvou britských psycholožek, Berliny Board a Katariny Fritzon, které studovaly 39 lídrů z vrcholků podnikových pyramid a porovnaly jejich osobnostní profily s kriminálníky a svými pacienty. Zjistily, že studované ředitele lze označit za úspěšné psychopaty, zatímco kriminálníky, za neúspěšné. Kriminálnící zkrátka doplatili na své zjevně násilnické chování, zatímco ředitelé byli oceněni; při oceňování ředitelů se totiž neměřilo chování, ale výsledky.

Můj názor je jiný: mezi českými manažery a podnikateli by člověk takové lidi našel pouze s opravdu hodně silnou lupou. Jsem názoru, že českým manažerů v budování, rozvoji a provozu týmů brání úplně jiné věci, než jejich narušená osobnost. Je to zejména to, že nevědí, co přesně chtějí, nebo používají k dosažení cíle nevhodnou strategii.

Nedostatečně zřetelná představa o týmu, nulová motivace

Ani jeden z manažerů, který nevede tým, není schopen přesně specifikovat, co to vlastně vede.

Základní podmínkou dosažení kteréhokoliv cíle je vědět s co největší přesností, jak vůbec cíl vypadá. To je jasné. Bez toho, aby manažer věděl, čeho má dosáhnout, se do práce těžko pustí. Co manažer, který nemá představu o tom, co chce, tedy v oblasti budování a rozvoje týmů dělá co? Správně, nic!

Specifikace týmu, jako jednoho z předmětů manažerského úsilí, je sice poněkud složitější, jaksi méně hmatatelnější, než u cílů tvrdých, jako je například obrat, zisk, tržní podíl, počet prodaných kusů, nebo počet obvolaných klientů za nějakou časovou jednotku, což však však neznamená, že to nejde. Každý alespoň trochu inteligentní manažer si může pojem týmu, jeho atributů a jeho chování a své vedoucí role relativně rychle ozřejmit. Kdyby ovšem chtěl.

Často totiž manažeři necítí potřebu si ozřejmit pojem tým, jak vypadá, jaké má charakteristiky a jaké chování, protože vědí, že vědí. Ani netuší, v jak omezené míře tým vnímají. Asi tak, jakoby se dívali zahradní hadicí na strom a hrdě jej prohlašovali za les.

Například nedávno, když jsem v jedné firmě nabízel své služby v oblasti budování a rozvoje týmů, se mi dostalo odpovědi: „Nepotřebujeme. Týmy máme. Lidé se mezi sebou velmi dobře znají.” Bác. Při jiné příležitosti jsem dostal jinou odpověď: „Nepotřebuji. Můj tým funguje skvěle. Vždycky mi vše, co chci, dodají včas a v potřebné kvalitě.” Bác, bác. Jsou i opačné zkušenosti. Zoufalý manažer se mi před dvěma lety s povzdechem svěřil: „Ti lidé vůbec nejsou schopni pracovat jako tým. Vůbec mě neposlouchají!” Bác, bác, bác, jakoby mě kladivem praštil do hlavy. (Možná, že Vás zajímá, jak moje mise v uvedených třech případech dopadla? Z pohledu klientů dobře: první dva se zbavili otrapy, který jim chtěl prodat to, co již beztoho mají. V posledním případě jsme si vyjasnili, že pán vůbec nechce a nepotřebuje tým, ale něco jiného. A již není zoufalý. Z pohledu systému to dopadlo mizerně: žádná ze tří pracovních skupin se nezměnila na tým.)

V předchozím jsem se zmínil o tom, jak nedostatečně specifikovaný cíl nevede k motivaci jej dosáhnout. Je tady ještě druhá, a to hodně podstatná, strana motivační mince: pokud manažer nezná, jaké výhody mu může tým poskytnout, nemá opravdu důvod o něj usilovat.

Manažeři jsou inteligentní a nároční lidé. Což jsou dobré předpoklady pro řízení pracovních skupin. Pokud jim řízení skupin funguje, a ono jim většinou jakžtakž funguje, a pokud netuší, že existuje i jiný přístup, pak, řekněme si to na rovinu, jaký důvod by měli mít pro změnu toho, co jim funguje?

Nejčastějším důvodem, proč manažeři, povětšinou mladí a perspektivní, chtějí týmy, jsou náborové pramínky velkých zahraničních firem, které vtékají do naší české kotliny: leadership + schopnost budovat a vést týmy je pro přijetí na manažerskou pozici v těchto firmách základním předpokladem.

Motivace pramení z toho, že vím, co chci, nebo vím, co nechci. Pokud manažeři necítí potřebu změnit svůj přístup, protože nevědí, co to je, k čemu to je, čeho tím dosáhnou a čemu se vyhnou, pak jsou jejich aktivity k dosažení toho, co v jejich myslích není, nulové. Pokud vědí proč, mají potřebu, pak teprve jsou ochotni něco pro to udělat.

Nepochopení rozdílu mezi pohádkou a realitou

Manažerů, kteří chtějí týmy, je docela dost. Ať je to již z důvodu perspektivy velmi dobře placené práce u XY, nebo z důvodu, že touží dosahovat podstatně lepších výsledků, nebo mít méně problémů.

Asi si říkáte, že takový motivovaný manažer je ideálním klientem. Ví, že to chce. Pak by to již mělo jít jak po másle: stačí mu jen trochu pomoci.

Chyba lávky!

Velmi často přicházejí s představou, že za tři hodiny budou mít všechny potřebné znalosti a hlavně schopnosti potřebné k vedení týmů. (Abych byl spravedlivý: jsou i výjimky. Někteří jsou tomu ochotni věnovat třeba i celý den.)

Manažeři se dožadují přesných a jednoznačných návodů, jak to udělat. Stejně tak, jak to poskytují svým lidem: popis práce, popis postupu, pravidel, termínů a podobně. Zkrátka:„Prostě nám řekněte, jak se to dělá. Víc nechceme a nepotřebujeme.”

Když jim vysvětlíte, že budovat, rozvíjet a provozovat týmy v businessu si od nich vyžaduje více, o hodně více, než společné tahání lana za jeden konec na outdoorové firemní akci, velmi rychle z nich nadšení vyprchává.

Tento pocit je třeba nahradit jiným. Většinou je nahrazují pocitem bezmocnosti, nebo vzteku. Bezmocnost k sobě samým, nebo vzteku k dodavateli, že neumí dodat to, co chtějí. S bezmocností se dá pracovat docela slušně: lze jí změnit na naděj, směr i chuť. Se vztekem je to těžké. Je totiž přírodním zákonem, že to, co chtějí, jim nikdo na světě nemůže dodat. Vztek, ani zlaté valouny na tom nic nezmění. Příroda si nenechá vyrvat něco hodnotného za nulové úsilí. Mnoho manažerů věří, a to zejména na začátku své kariéry, stejně tak, jako mnoho dalších lidí, v opak.

Fantasmagorické představy o opaku, to jest něco hodnotného za nulové úsilí, jsou v naší současné společnosti téměř normou. Vzpomeňte si na mobilní operátory a jejich ubezpečování o tom, že koupí skupinového tarifu, zlepšíte (ihned) vztahy s lidmi, na kterých vám záleží. Nebo že když se přes noc namažete nějakou vazelínou, získáte prakticky ihned mladistvý vzhled a všichni vás budou mít rádi. Nebo když se postříkáte voňavou vodou z téhle lahvičky, ženy se za vámi potáhnou, jako vosy za medem. Vynikající prodejní výsledky těchto firem a mizerné zkušenosti vzdělávacích organizací s prodejem dlouhodobých rozvojových programů, které opravdu způsobují změny, svědčí o tom, že lidé na hru „něco hodnotného za nulové úsilí” přistupují. Ano, je to milá pohádka a je příjemné jí věřit. Je lepší a milejší, než svět reálný.

Zralejší manažeři, kteří vědí, co chtějí, proč to chtějí, manažeři, kteří překonali víru v pohádky i svůj pocit bezmocnosti či vzteku, a kteří mají odvahu a vůli umět budovat, rozvíjet a provozovat týmy, potřebují již jen jedno: znalost stavebních prvků a elementárních dovedností„jak to udělat”.

Neznalost stavebních prvků, nedovednost elementů „jak to dělat”

Pokud to nevíte, tak týmy musí být vedeny. Dobré řízení je výhodou, ne však nutností.

Vedení (leadership) je ze samé podstaty nehierarchické, vztahové a situační. Což má za důsledek, že neexistovala, neexistuje a nebude existovat kuchařka, jak na to. Každý si to musí ukuchtit sám. Jediné, co je k tomu potřeba, je znalost elementárních přísad a dovednost v používání elementárních postupů.

Jestli si někdo myslí, že zde hovořím o typologii týmů, nebo charakteru osobnosti, mýlí se. To je užitečné pro statistiku, nebo pro HRM oddělení, avšak pro opravdové lídry je to již příliš hrubé dělení: když opravdový lídr pracuje řekněme se skupinou čtyřiceti lidí, věřili byste tomu, že je vnímá jako čtyřicet velmi odlišných lidí? Nemá je nijak „rozšuplíkované&dquo;. Nepotřebuje to. Ba naopak, brání mu to v jeho práci: rozpoznat jedinečnou individualitu a napomoci tomu, aby z ní zazářilo to nejlepší.

Podobné je tomu s chováním. Oblíbené knížky na téma řeč těla, které poskytují návod, co to znamená, když člověk například překříží ruce, nebo si na schůzi podepře bradu rukou. Když takové knihy vidím, připadám si jako v roce 1952, když Ron Hubbart, duchovní otec scientologie, psal své, z pohledu dnešní doby, primitivistické návody. Ano, uznávám, v té době to bylo asi lepší, než vůbec nic. (Vím, o čem píši, neboť jsem v roce 1986 absolvoval základní manažerský kurz a ještě dnes se děsem třesu. Dokud jsem neřekl, že tohle znamená tohle, nebyl jsem způsobilý pokračovat dále.) Pro dobré lídry v dnešním světe může znamenat překřížení rukou absolutně cokoliv. Význam, který si z toho berou, posuzují v celém kontextu stávající situace i její historie. Někdy je tedy překřížení rukou znamením, že spolupracovník sahá po dvou rychlopalných pistolích. Jindy mu je zima. Jindy se mimoděk zaštiťuje před poněkud nezvládnutým emočních výbuchem samého lídra. Jindy se nudí a je mu blbé dát si ruce do kapes. Jindy tímto způsobem posílá tajný signál do své zednářské lože. Jindy si tak zakrývá flek na kravatě, nebo rozepnutý poklopec. A tak dále, a tak dále. Překřížení rukou obyčejně něco znamená. Učinit kvalifikovaný úsudek však znamená znát spoustu elementů, které k tomu vedou.

Pojďme zpátky k věci: pro dobrý leadership je potřeba zvládnout celou řadu stavebních prvků a behaviorálních a kognitivních strategií jak to dělat, a to zejména v oblasti komunikace (směrem dovnitř k sobě i směrem ven k ostatním) a práce s emocemi (vlastními i cizími).

Pak to jedinec dává vlastním způsobem dohromady (při čemž se i sám lídr mění, neboli transformuje směrem k integrované a harmonické osobnosti) a vzniká z toho autentická a fungující motivace, inspirace, přesvědčování, nadšení, pocit směru, účelu, identity i pocit sounáležitosti, sebejistota, hrdost, synergická spolupráce, atd., atd. a v neposlední řadě i produktivní týmy. Na osobní úrovni tak vzniká opravdový lídr.

Shrnutí

Manažeři často ani neví proč a k čemu by měli budovat, rozvíjet a provozovat týmy. Což nevzbuzuje jejich motivaci k činnosti. Pokud motivováni jsou, pak velmi často chtějí zkratkovitá řešení, která k cíli nevedou.

Krátce řečeno to znamená, že nevědí, co přesně chtějí, nebo používají nevhodnou strategii, jak toho dosáhnout.

Je třeba, aby manažeři pochopili principy (přírodní zákonitosti, chcete-li) účelu a smyslu toho všeho, principům budování, rozvíjení a provozu týmu, je třeba aby hluboce pochopili a pocítili svoji vlastní úlohu v tom všem. Na úplně opačné straně se musí naučit elementárním znalostem a dovednostem v oblasti komunikace a práce s emocemi. Pokud má být výsledkem výsledkem autentický, nefalšovaný, opravdový a funkční leadership a produktivní týmy, musí si prostor mezi principy leadershipu a uvedenými elementárními znalostmi a dovednostmi obsadit sami.

S čím začít? Nevím. Byl jsem svědkem, že někteří začínají od elementů, pak jdou k principům, a pak léta zaplňují prostředek. Jiní zase začínají od principů, pak jdou k elementům a pak opět k zaplňování prostředku. Obě strategie obecně evidentně fungují, možná však, že efektivita strategií záleží na individualitě manažera. Nevím. V každém případě je zaplňování prostoru mezi principy a elementy tím posledním, co je vhodné dělat. Na rozdíl od přání manažerů s prostředkem začít i skončit (viz kuchařská kniha, viz typologie apod.). Zaměření pouze na uvedený střed vede v nejlepším případě k průměrnosti. V našem případě tedy k nějakému hybridu mezi týmem, skupinou a komunitou. Zkratkovité řešení - rovnou se zabývat tím posledním krokem, to jest tím něčím mezi principy a elementy - k opravdovým týmům nevede.

S principy mohou manažerům velmi účinně pomoci mentoři. Se stavebními prvky učitelé. S elementy „jak to dělat” trenéři. Koučové pak pomáhají s obsazováním prostoru mezi prvky a elementy na straně jedné a principy na straně druhé, a to nejlépe přímo při pracovním procesu. Je dobré, pokud v organizaci existuje alespoň jeden manažer, který je schopný a ochotný všechny uvedené role vykonávat ve prospěch ostatních manažerů a ve prospěch rozvoje celé organizace. A tito manažeři pak ve stejném duchu pomáhají ostatním lidem v organizaci a tím i organizaci samé.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se