Má být lídr vždycky v čele?

Dotaz, zda má být lídr vždycky v čele, mi na jednom z nedávných tréninků položil jeden z jeho účastníků. Objasňování mi zabralo hodinu.

V manažerské a leadership literatuře se objevují různá tvrzení. Někteří říkají, že ano, a mají k tomu důvody, jiní zase tvrdí, že ne a také to umí zdůvodnit. Myslím, že poněkud širší pohled a podrobnější rozbor dané otázky by mohl být zajímavý i pro vás.

Přestože podstata leadershipu je, jak říká Tom Peters, věky věků stejná, detaily stylu leadershipu se mění. Podobně, jako se z bojovníka - nahatého lovce s klackem stal lehce chráněný bojovník, pak bojovník těžkooděnec, pak bojovník jánevímcoještě, tak i lídr se navenek proměňuje.

V laické veřejnosti naší republiky je lídr stále ještě spojován s desítkami let starou představou heroického člověka. Příklady znáte: Gándhí, Johanka z Arku, Jan Žižka, Martin Luher King. Tento Velký Hybatel, archetyp, stojí v čele vždycky. Nedovedeme si jej představit jinde.

Doba je jiná, prostředí, a zvláště pak vazby mezi jeho elementy, také doznalo změn, změnil se i business lídrů. Bylo by divné, kdyby i oni poněkud nezměnili své chování. Což učinili. Nejsou hlupáky.

Pojďme se na dnešní leadership podívat v manažerském kontextu.

Na začátku všeho je manažer, pak cíl, kterého má být dosaženo a lidé, kteří společně s lídrem budou stanoveného cíle dosahovat v určitém prostředí. Na cestě k cíli je třeba splnit celou řadu úkolů, k jejichž splnění vedou určité činnosti, které provedou zúčastnění lidé.

A nyní je na manažerovi, aby svým vnitřním rozhodnutím, vybral tu nejlepší manažerskou strategii, která zajistí splnění cíle co nejrychleji a s možno nejmenší potřebou zdrojů. Obecně vzato, má k dispozici tři strategie: může se rozhodnout, že cestu k cíli bude řídit, může se rozhodnou, že použije pouze leadership styl, nebo se může rozhodnout pro kombinaci obou.

V praxi se používají všechny tři přístupy.

Například při revolucích, a všude tam, kde je jakž takž vymezen pouze cíl, ale nikoliv jednotlivé úkoly a činnosti vedoucí k jeho naplnění, je vhodné, aby manažer začal se silným leadershipem. Nemůže řídit, protože nemá co. Neví ještě, co všechno bude potřeba udělat, natož aby věděl kdy a jak. Leadership v tento daný moment spočívá v tom, že manažer lidi inspiruje a motivuje je, aby se k němu přidali na cestě k dosažení cíle. Manažerem víceméně doufá, že tímto rozpohybováním lidí z nich něco vypadne: nějaká činnost směrem k cíli, nebo nějaké konkrétní nápady co, kdy a jak by se vlastně mělo udělat. Podobně tak vznikají i některé softwareové produkty. Například právě takto vznikly Windows. Takový manažer je v tento moment opravdu oním Velkým Hybatelem.

Oproti tomu ve výrobě, kde je cíl zřetelně nadefinován (vyrobit tolik a tolik kusů) a jednotlivé úkoly a činnosti k němu vedoucí jsou dopředu známy, je rozumným standardem začít s řízením: ty uděláš to a to, tehdy a tehdy a uděláš to tak a tak. Obdobné jsou i některé projekty, například stavebního charakteru: dobře definovaný cíl, prostředky, stabilní prostředí. Začít v daném případě s leadershipem je plýtvání energií.

Na počátku toho všeho tedy stojí manažer v čele. Po každé však trochu jinak. Rozhodl se tak na základě svých znalostí, zkušeností a pochopení problémového prostoru (prostředí, cíl, vedení lidé a sám manažer) a jeho dynamiky.

Pokud všechno jde tak, jak má, tj. revoluce (či Windows) se daří a v bezvadném plánu (výroba, stavební projekt) se vzhledem k neočekávaným změnám objevily dle Murphyho zákona trhliny, bylo by manažersky nezodpovědné nezměnit svůj styl. Proto lídři začínají i řídit, proto začínají řídící pracovníci vést. Ve změněné situaci je zkrátka výhodnější se chovat jinak. Efektivní manažer provádí jak řízení, tak vedení (leadership), přičemž v různých kontextech tomu dává různou váhu.

Klasické řízení, které je postaveno na organizačním modelu Maxe Webera, je vždycky hierarchické. A vždy směrem dolů.

Při řízení stojí manažer vždycky v čele.

Oproti tomu má leadership spíše vztahový, nehierarchický a kontextuální charakter. Organizační struktury nejsou pro leadership podstatné. Což znamená, že

V leadershipu si lze vybrat, zda stát v čele, na stejné úrovni, nebo vzadu.

Efektivní lídr si volí podle potřeb kontextu. Někdy je vhodné být vpředu, jindy vzadu.

Je velmi důležité si uvědomit, že lídr se při rozhodování „kde vlastně stát” neřídí jenom situačním kontextem. Lídr totiž vytváří význam kontextu. Což znamená, že lídr může vytvářet příležitosti, aby mohl stát vpředu, na stejné úrovni i vzadu.

Dobrý lídr se při rozhodování o tom, kde stát, řídí situací, ale nejenom jí.

Tím, že lídr vytváří význam, vytváří příležitosti pro to, aby mohl stát v čele, na stejné úrovni i vzadu.

Poznámka: zde předpokládám, že čtenář ví, co to význam je, jak velmi je ohebný a jak se vytváří. Ne všechno se vejde do jednoho článku. V jiných souvislostech jsem o významu psal již na jiných místech, zvláště pak v Kapitolách o vedení lidí.

Dobrý lídr vytváří příležitosti, aby mohl stát i vzadu. Je to totiž, z hlediska dlouhodobé úspěšnosti organizace, velmi důležité.

Chystá-li se lídr odejít z organizace, a je jedno, zda do jiné, nebo jako starý šedivý vlk do důchodu, jistě se shodneme na tom, že by se měl z čela stáhnout a dát příležitost i jiným. Pokud ovšem si během svého působení nevychoval lídry, kteří budou schopni nést pochodeň dál. Což se stává.

K nevýchově nástupců dochází z jednoho důvodu: manažer na tom nemá zájem. Častým příkladem je čisté projektové řízení, při kterém není poslání projektového manažera řešit, co bude po tom a není na širších souvislostech ani nijak zainteresován. Nemá sebemenší důvod si nástupce vychovávat. A tudíž, jak si ukážeme později, neexistuje ani ten hlavní důvod pro to, aby se ve své roli lídra, stahoval dozadu. Své nástupce si však často nevychovávají ani manažeři stálých organizačních útvarů. Důvodů je zde více. Od nezájmu, přes neznalost, neschopnost, charakterové vady, strach, až po slabý pocit sounáležitosti, nebo psychickou poruchu.

Výchova lídrů, superdůležitý prvek významně ovlivňující dlouhodobou úspěšnost organizace, se neobejde bez toho, že stávající lídr pouští následovníky tu a tam a ve vhodný okamžik, dopředu. Pomáhá jim a podporuje je v jejich leadership rozvoji.

Proto

Lídr, jemuž záleží na tom, co bude po něm, stojí občas i vzadu, či ve stejné rovině s ostatními.

Průběžně se přesvědčuji o tom, že organizace a lídři mají v tomto ohledu velmi značné rezervy. Dochází totiž k popletení účelu a prostředků. Například při firemních oslavách, večírcích, nebo zážitkových školeních dochází ke zpřeházení organizačních úrovní, ale to není, řekněte sami, přeci totéž, jako systematické výchova nových lídrů! Stát vzadu není jen tak! Je to náročná systematická výchovná práce!

Kromě péče o to, kdo bude nést pochodeň dál, existují i jiné důvody, proč někoho pouštět dopředu. Tím nejčastějším je, aby si někdo zlomil krk, nebo aby mu byl zlomen. To však již nepatří ani do leadershipu, ani do managementu, ale do manipulace, nečisté politiky, nebo psychiatrie. Zůstaňme u leadershipu.

V průběhu věků se vytvořila zkušenost, která říká, kdy by se měl lídr objevit v popředí vždycky:

Lídr by se měl rozhodně postavit do čela vždycky, když jde do tuhého. Dává tím najevo, že je tím, kým je: lídrem.

Což je poněkud v rozporu s další koncepcí leadershipu, tzv. servant leadershipu. Nemám problém s tím, že lídr ostatním pomáhá, že ostatní podporuje, mám však problém si představit služebníka, který se v případě potřeb neohroženě vrhá vpřed a řve Hurááááááááááá!

Aby nedošlo k nedorozumění: uvedená zkušenost - být při těžkostech na očích - není ekvivalentní tvrzení, že lídr je ten, který vždycky nastavuje krk. To není pravda. Lídr je vždy ochoten nastavit krk, což ovšem neznamená, že tuto milou povinnost nakonec nepřebere někdo z vedených. Pokud však tato ochota a vůle manažerovi viditelně chybí, pokud se při zahřmění vždycky krčí vzadu, pokud vždycky nastrkuje do popředí ostatní, není lídrem. Ani kdyby se rozkrájel. Bude-li takový člověk chtít, aby lidé šli do neprobádaných vod, aby s odvahou a kreativně vymýšleli neobvyklé a neodzkoušené postupy, bude to muset zařídit řídícími prostředky: standardní pohrůžkou či slibem hmotné odměny.

Takže si to shrňme. Má být dnešní manažerský lídr vždycky vpředu?

Ne, nemá. Ale ani vzadu. Ani kdekoliv jinde. Jedno stálé místo - vpředu, na stejné úrovni, vzadu - málokdy postihne všechny časově proměnné potřeby cíle (organizace), prostředí a jeho vazeb, lidí i lídra samotného. Proto je dobré, aby manažer v roli lídr místa měnit uměl a opravdu je při své práci měnil.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se