John Adair: principy rozvoje leadershipu v organizacích

Johna Adaira, prvního profesora leadershipu na světě, člověka, který napsal před čtyřiceti lety knihu, která se jako první na světě věnovala výhradně výuce leadershipu, člověka, který se výraznou měrou zasloužil o zavedení leadershipu do výuky vojenských akademií ve Velké Británii, jistě není třeba zvlášť představovat.

Ve všech svých publikacích se Adair jako klíště zaťatě drží myšlenky, že leadership je pro všechny organizace natolik důležitý, že si nemohou dovolit svěřit tento rozvoj náhodě, očekávat, že se leadership v organizacích zavede sám od sebe, a tudíž, že je nutné lídry a leadership v organizacích promyšleně pěstovat.

Pojďme se dnes poněkud podrobněji podívat na jeho 7 principů rozvoje leadershipu v organizacích. Tak, jak je zachytil ve své knize Develop Your Leadership Skills, Kogan Page, London, 2007.

1. Udělejte si strategii rozvoje leadershipu

„Strategie rozvoje leadershipu musí zahrnovat,” říká John Adair, „všechny hierarchické úrovně organizace.”

Proč? Protože pokud se jednotlivé úrovně nevyvíjejí v souladu, nastává co? Správně, nastává nesoulad. A nesoulad má jaké důsledky? Ano, zase správně! Důsledky, o které nikdo, komu jde o organizaci a její výsledky, nestojí.

Při vytváření strategie rozvoje leadershipu je třeba si uvědomit i následující skutečnosti:

  • Organizační leadership je důležitá, velmi důležitá věc. Není garancí toho, že organizace uspěje. Bez něho však pravděpodobně neuspěje.
  • Organizační leadership zahrnuje celou řadu faktorů.
  • Rozvoj leadershipu je dlouhodobou záležitostí. Ani strom nevyroste přes noc.

U posledního bodu se trochu pozastavím. Přirovnat rozvoj leadershipu k růstu stromu je přirovnání hezké a oblíbené, přesto však ne zcela nevystihuje podstatu věci.

Z neurologického pohledu je rozvoj leadershipu spjat ani ne tak s naplňováním stávající struktury mozku novými znalostmi, jako spíše se změnami této struktury. Konkrétně jde o posilování/oslabování synaptických spojů.

To zabere čas.

Kolik času potřebujete, abyste namísto dnešních N kliků udělali pětinásobek? Do zítřka? Do týdne? Bah!

A s mozkem je to podobné.

Příčinou toho, proč někdo má rád vdolky a jiný holky, proč někdo lídrem je a jiný není, je zejména to, jak to má daný člověk v hlavě synaptickými spoji prodrátované. Synaptické spoje, které z velké míry rozhodují o osobnosti člověka, se vytvářejí víceméně náhodným způsobem deset až patnáct let.

Ne každý je na konci tohoto období lídrem. Jde to však změnit. Jak? Prostě předrátovat!

Promyšlené a plně kontrolované předrátování jde, protože je cílenější, poněkud rychleji. Jak rychle? Záleží na intenzitě a frekvenci opakování.

A navíc tady máme vrozené genetické předpoklady. Z hlediska rozvoje leadershipu sice nejsou tím nejdůležitějším a rozhodujícím faktorem. Přesto tady jsou a zcela eliminovat je opravdu nejde (tedy bez genetické manipulace).

Při leadership rozvoji a seberozvoji nejde o vnější manipulaci, nebo hrubé sebeznásilňování, či autosugesci. To by dlouho nefungovalo. Na počátku vždycky stojí otázka osobní volby. A pak se promyšlenou a vpravdě každodenní prací na sobě takovým postupně stávat.

2. Vybírejte vhodné lidi

John Adair, přestože má za sebou více, než čtyřicet let úspěchů s výchovou lídrů, doporučuje vybírat na manažerské pozice ty lidi, kteří mají k leadershipu (genetické) předpoklady. Ani ne tak proto, že by v principu nešlo změnit „totální dřevo” na „geniálního lídra”, ale proto, že tato velká změna není příliš efektivní: spotřebuje více, než přinese.

Naskýtá se zde otázka, jak člověka s předpoklady poznáte. Doufám, že z předchozího komentáře každý pochopil, že rozhodujícím kritériem není obsahu mozku kandidátů (co znají, jaké zkušenosti mají), ale to, jak to mají v hlavě prodrátované. Odlišná prodrátování se projevují (mimo jiné) v jiném způsobu vnitřního prožívání. Zejména se tedy soustřeďte na emocionální prožívání kandidátů. Už jsem o tom psal mnohokrát.

3. Zajistěte manažerům výcvik v leadershipu

Bez promyšleného výcviku nelze očekávat dobré výsledky.

Samozřejmě, že je při tom třeba zvážit velké množství faktorů. Zajistit si to interně, nebo outsourcovat? Cena? Množství? Metody? Čas? Propojení s firemním posláním, strukturami a strategiemi? Atd., atd.

John Adair velmi silně zdůrazňuje, že organizace velmi často chybují v tom, že u vedoucí pracovních (projektových) týmů dostávají výcvik až po té, co jsou do funkce jmenováni, nikoliv před tím. Před jejich jmenováním by rozhodně měla předcházet seriózní příprava!!!

4. Mějte plány kariérního rozvoje

Lídři se rozvíjejí nejen díky výcviku, ale také při vlastní leadership praxi. Pokud chcete lídry, musíte dát manažerům příležitost k vedení. Mají-li růst a rozvíjet se, musí být stále větší a náročnější příležitosti. Z různých oblastí.

Všechny organizace poskytují lídrům dobrou příležitost na samém začátku. A velmi často pak chybí pokračování. Úspěšný lídr, který se dobře vyrovnal se začátkem (stávajícím stavem) a nemá další výzvy, musí, opravdu musí odejít. Stagnující prostředí není prostředí, kde by mohl existovat.

5. Linioví manažeři jako tvůrci nových lídrů

I linioví manažeři se ve svých týmech musí podílet na výchově nových lídrů. Každý lídr je osobně zodpovědný, říká Adair, za rozvoj potenciálu lidí, které vede. Nejen, co se týče technické stránky věci, ale také v jeho osobnostním rozvoji.

Což je rozdíl od všeobecně pojímaného pojetí liniového manažera jako toho „ ... který se členy pracovní skupiny skáká podle toho, jak mu jeho šéf píská ...”

Na to je třeba nastavit systém stanovení cílů, měření, hodnocení, odměňování, ...

A co je ještě při tom důležité? Lídři se při výchově nových lídrů sami mění a stávají se i oni sami lepšími lídry.

Aneb, jak říká Warren Bennis: „Vynikající týmy produkují vynikající lídry, vynikající lídři produkují vynikající týmy.”
Osobně dávám přednost trochu silnějšímu pravidlu, které nikoho nenechá na pochybách, jak je myšleno: pokud manažer nemůže prokázat své úspěchy při osobní výchově nových lídrů, nástupců, není lídrem. Je žábou na prameni rozvoje organizace. Organizace, která se chce rozvíjet, o takové manažery nestojí.

6. Rozvíjejte firemní kulturu leadershipu

Organizační kultura je hlavně o postojích lidí k práci a k sobě navzájem. Základním postojem Johna Adira, který se táhne jako červená nit vším tím, co píše, dělá a prosazuje, je, že leadership je službou ostatním.

7. Hlava organizace

Zde má Adair na mysli, že bez osobního zapojení hlavy organizace (ředitel, CEO, předseda, prezident, či jaký titul ve své organizaci používáte), nebude rozvoj leadershipu fungovat. Je bláhový ten ředitel, který řekne HR manažerovi, aby se o to postaral a očekávat, že se to stane. HR manažeři (a ostatní manažeři) mohou řediteli pomáhat při formulaci a implementaci strategie rozvoje leadershipu. Odpovědnost za rozvoj leadershipu v organizaci a hlavní práce (zásadní komunikace, osobní příklad, vytváření firemní kultury, ...) však jde vždy pouze za hlavou organizace. Za jejím lídrem. Tuto odpovědnost a nosnou činnost nelze delegovat. Tečka.

Co dělat, pokud se (čirou náhodou, samozřejmě) hlava vaší organizace v rozvoji organizačního leadershipu osobně a výrazně neangažuje? Prchnout? Sestřelit? Pomoci?

Odpovězte si sami!

S tím, že odpověď není ani tak o tom, jakým váš nadřízený je, ale o tom, jací jste Vy.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se