Oko Davida Campbella

David Campbell je prominentním psychologem, který se v letech 1973 až 2006, před svým odchodem do důchodu, působil v Centre for Creative Leadership. Na podzim loňského roku napsal pro časopis „Leadership in Action” krátký článek , ve kterém publikoval svých 21 pozorovaní o leadershipu a rad pro lídry.

Ve své většině vypovídají o leadershipu, který zrovna nerezonuje s mojí představou toho, co to leadership je, k čemu je, kým by lídři měli být, čemu by měli věřit, co by měli umět a dělat. Jedním z možných důvodů nesouladu je terminologie: David Campbell používá termínu lídr pro vrcholového představitele organizace, který někdy lidi vede, někdy ne. Já si tento termín vyhrazuji pro toho, který sebe a ostatní lidi vede, a to bez ohledu na funkce, kterou zastává.

Níže uvádím pozorování, závěry a doporučení pana Campbella a svůj komentář k nim. To, že se k obojímu můžete také vyjádřit, a že Váš názor je vítán, snad ani říkat nemusím.

  1. Vedení lidí se lze naučit. A lze se v tom zlepšit velmi podstatně.
  2. Campbellovi se líbí definice leadershipu, jako " Aktivity, které soustřeďují zdroje k vytvoření žádoucích příležitostí."
    To dělají prakticky všichni manažeři. Zdaleka ne všechny z nich uznává jejich okolí jako lídry. Toto heslo mohou mít klidně i podvodníci, burzovní makléři, varietní kouzelníci a, konec konců, i rybáři. Daná definice je na můj vkus příliš obecná.
  3. Svět se určitě soustřeďuje na slabosti lídra. Devadesátiprocentí lídr zůstane vždy ve stínu toho stoprocentního. Ale, jak říkají Angličané, diamant s jedním kazem je lepší, než perfektní šutr.
    Mám jiný názor. Někteří lídři zcela záměrně vystavují navenek své slabosti, čímž lidem dávají možnost být lepšími, než oni. I tímto drobným, ale účinným trikem dosahují excelentního vedení. Ukazuje se také, že úplně dokonalí lídři (lídři, kteří se tak snaží prezentovat), jsou neoblíbení.
  4. Leadership je omamným. Omamuje lídry samé, tak lidí kolem něj.
    Mám jiný názor. Omamuje moc. Ne leadership. Mocí omámený člověk nemůže být lídrem jinde, než ve své šílené představě, nebo představách podobně zhašišovaných osob.
  5. Pro většinu organizací je kreativní leadership nepřijatelným, neboť vždycky přináší nevítané změny do stávajícího stavu.
    Jak kdy. Je-li organizace pěkně v teple za vodou, je to pravda. Jesliže je však v úzkých, pak zcela náhle vnímá kreativní leadership, a někdy i leadership totálně šílený (extrém viz. např. hitlerovské německo), jako svoji spásu.
  6. Lidé u vesla u něj zůstávají příliš dlouho.
    Jak kdy a jak kde. Za dvacet let se u nás vystřídalo, pokud se nepletu, nějakých dvěstě ministrů. To je na takovou funkci a relativně malý počet ministerstev poměrně slušný průtok.
  7. Sexuální apetit překáží.
    Mám jiný názor: nekontrolovaný sexuální apetit překáží. Podobně, jako neuvědomované a tudíž i nekontrolovatelné emoce: láska, nenávist, odpor, touha a podobně.
  8. Rasa, pohlaví, náboženství, etnikum, lokální příslušnost a asi i věk a fyzický vzhled má malou přímou relevanci k leadershipu. Lídr by se měl pokoušet vést i lidi, kteří jsou jiní, než on.
    Nechápu, proč by se o to měl pokoušet. Pokud to nedělá, není lídrem.
  9. Leadership se v posledních čtyřiceti letech potýká se dvěma základními dimenzemi: s orientací na lidi a s produktivitou. Obojí je důležité.
    S tím se potýká management. Leadership, jako jeho součást, má křišťálově jasno: produktivita prostřednictvím lidí.
  10. Prakticky neexistuje žádný dobrý experimentální výzkum leadershipu. Například, pokud je Campbellovi známo, neexistuje žádná organizace, která někdy řekla: "Podívejme se, máme padesát oddělení. Vezměme toho nejlepšího vedoucího (muže) a pověřme je vedením dvaceti pěti z nich. Zbytek svěřme té nejlepší vedoucí (ženě). A budeme pozorovat, co se děje." V tom to smyslu nebylo o leadershipu doslova nic napsáno, nic, co by mělo solidní, vědecký, laboratorní základ. Samozřejmě, že to samé lze říci o válce, lásce, náboženství a rodičovství. Což nás však neodrazuje od jejich posuzování.
    Co by navrhovaný experiment dokázal? Že v takovém a takovém kontextu je jeden vedoucí lepší, než druhý. Že druhý den to může být zcela jinak je jasné. Vtip je v tom, že předmětem leadershipu je nějaká skupina lidí, a tato skupina lidí je z principu otevřeným systém, nikoliv systém izolovaným. A otevřený systém nelze pochopit bez jeho kontextu (kterým je celá zeměkoule), a bez pochopení jeho součástí (kterým jsou všichni zúčastnění lidé). Vypuštění rakety na Mars je dětskou technologickou hračkou ve srovnání s výzkumem, o kterém pan Campbell píše.
  11. Vysoké ambice jsou strašně důležité; být úspěšným lídrem znamená si to vroucně přát. Lídři, kteří nejsou poháněni nějakým vnitřním pocitem naléhavosti jsou nazýváni manažery.
    Mám jiný názor. Lídrům by nemělo jít o to být lídry. Nemělo by jim jít o jejich osobní ambice. Ty jsou pro opravdové lídry druhořadé. Lídrům, by mělo jít o víc, než jsou oni sami. O nějaký smysluplný cíl, ke kterému vyzvou i ostatní, protože vědí, že bez jejich přispění je cíl nedosažitelný. Proto jsou také skuteční lídři ochotni pro cíl obětovat cokoliv, dokonce i svůj život, zatímco taky lídři ani zanedbatelný podíl obsahu své nejmenší peněženky. Pokud si organizace, nebo celá společnost takové lídry nevychová, bude mít ty druhé. A ty jí, věřte mi, nebo ne, už dají co proto!
  12. Technické znalosti v oblasti vedení jsou minimálně užitečné, často kritické.
    Pan Campbell má na mysli to, že není špatné umět vést lidi, i když jste nahoře. V jeho originální terminologii působí trochu legračně, když se řekně, že: lídři by měli umět leadership. A profesionální fotbalisté by měli umět fotbal. A učitelé učit.
  13. Ti nejbrilantnější lídři jsou ti, kteří dělají intuitivní rozhodnutí, která se ukáží, když jsou všechna fakta k dispozici, správná.
    Chci podotknout, že ti nejdebilnější lídři začínají své vedení právě jen s intuicí. Chraň nás bůh před takovými "lídry"! Intuice je na místě, pokud jse podložena profesionálním zvládnutím předmětu expertízy. Pak se lze spolehnout i na intuici, ale ne před tím. Je to jako hraní na housle. Mistři, kteří mají za ta léta techniku hry profesionálně zvládnutou, se již při své hře mohou spolehnout na své svými pocity, svou intuicí, ale pokud totéž udělá začátečník, končí to s neúprosnou pravidelností totální katastrofou.
  14. Pokud lídři potřebují radu, obracejí se obyčejně na jiné lídry, nikoliv na experty.
  15. Dříve nebo později se téměř každá organizace stane dysfunkční. Dokonce i nejjednodušší organizační akt se v průběhu času komplikuje a způsobuje buď špatné pocity, nebo špatnou výkonnost.
    Asi by se slušelo dodat, že ty organizace, které se „náhodou” nestaly dysfunkčními, jsou organizacemi, které jsou dobře vedeny, kde se daří leadershipu na všech organizačních úrovních. Alespoň to tedy tvrdí výzkumy..
  16. Špatný leadership je lépe vidět zdola než shora. Ve většině organizací posuzuje úroveň leadershipu dané osoby chybně její nadřízený.
  17. Jen málo organizací má představu, jak odměňovat za dobrý leadership férově, racionálně a politicky akceptovatelně.
    Pochopitelně. Je těžké odměňovat za něco, co není v organizaci definováno.
  18. Většina lídrů nemá ani zdaleka takovou moc, jakou si myslí, že mají, nebo jakou si myslí jejich podřízení. Přesto však vypadají, že mají.
    Je na místě rozlišit moc, jako schopnost donucovat od moci, jako schopnosti vyvolávat pocity touhy, nadšení, zaujetí. Kterou z nich měl pan Campbell na mysli, nevím. Vím však, že lídři (ale nejenom oni) se zajímají o druhé, diktátoři (ale nejen oni) o první.
  19. Je nejasné, zda dobří lídři vykonali více dobra, než špatní zla. Pan Campbell říká, že v jeho případě se na jeho osobě podílelo více těch dobrých. Protože měl možnost se vyhýbat těm špatným.
    Nejde jenom o možnost pracovat s dobrými a vyhýbat se špatným, jako spíše o schopnost je umět rozlišit. Jsem názoru, že především tato schopnost je pro zaměstnance, a vůbec všechny občany, schopností kritickou. Lidé až moc často tleskají svým "milovaným vůdcům", a to přesně do té doby, než se zjistí, že jsou to úplní dementi, nebo nebezpeční psychopati, nebo dokonce i podvodníci.
  20. Humor má v leadershipu veliký potenciál, ale jenom jeden ze sta jej umí využít.
  21. Leadership je fyzicky těžkou prací, která vyžaduje hodně času, těžká rozhodnutí, řešení neočekávaných krizí, vyčerpávající cestování, komplikovanou agendy a nekonečné sociální požadavky. Ti, kteří nejsou fyzicky odolní se zřídkakdy dostanou nahoru.
    Jako by o to „dostat se nahoru” lídrům mělo jít jako o konečnou, nejvyšší metu. Domnívám se, že je to postoj, který ve svém důsledku brání celé lidské společnosti v jejím komplexním rozvoji. Jsem názoru, že důležitou povinností opravdových lídrů je odeslat přežité, tmářské, omezující a samozřejmě i vyloženě nezdravé představy tam, kam patří: na smetiště dějin. Viz bod 11 na stejné téma.
    Fyzická výdrž je, a s tím souhlasím, vhodná. Je dokonce vhodná I emoční i mentální odolnost: pomáhat ostatním v excelenci při dosahování společného nějakého zajímavého, a tudíž obyčejně i náročného cíle, stojí mnoho fyzické i psychické energie. Ne každý to svede. Lídr ano. O něj se lze vždycky opřít.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se