Zásady leadershipu Gordona R. Englanda

Občas uvádím leadership zásady lidí, kteří něco dokázali. Jako byli například R. Guilliani, J. Welch a další. Dnes se chci věnovat principům leadershipu Gordona R. Englanda.

Gordon England také není žádný amatér. Má za sebou dlouhodobou kariéru od podnikatelského světa (1966 - 2001: Honywell, Litton Industries, General Dynamics) do vládních vládních funkcích (2003 - nyní: námořnictvo a ministerstvo obrany USA). Například v námořnictvu měl na starosti 800.000 lidí a disponoval rozpočtem 110 miliard $.

Pan England uvádí své zásady leadershipu pouze heslovitě. Je na nás, abychom si obsah domysleli. Což jsem, v tomto příspěvku, učinil. Nabádám Vás, zkuste si to udělat i Vy. Osobně považuji zásady toho sedmdesátiletého „staříka” za zásady vynikající a hodné hlubokého zamyšlení každého manažera.

1. Vytvářejte pro každého jedince prostředí, ve kterém může zazářit

Vynikající rada. Tam, kde člověk může prokázat svoje vynikající unikátní schopnosti, které bezpochyby každý nějaké má, se věci obyčejně daří. Dávat ze sebe to nejlepší navzdory prostředí, sice možné také je, avšak málo pravděpodobné.

2. Každý člověk si zasluhuje vaši důstojnost a respekt - nejsou lidé důležití a nedůležití

Stará známá rada. Poprvé jsem se s ní seznámil v Carnegieho knize „Jak získávat přátele a působit na lidi„. Byl jsem na tuto radu - a stále jsem - mimořádně citlivý. Vnímám jako pozoruhodné, jak málo se uplatňuje v podnicích při vytváření vhodného firemního ovzduší (viz. bod 1). Jak se vytvářejí kasty, které si myslí, že jsou důležitější než ostatní. Například v reklamních agenturách (kreativci versus pouze zbytek), nebo IT (obchodníci versus pouze technici), či kdekoliv jinde, například ředitel versus pouze recepční. Asi je to také tím, že to lidé pletou s rovnostářstvím. Nejde však o rovnostářství, ale důstojnost, respekt k člověku a k jeho příspěvku.

3. Buďte ke každému a za každých okolností upřímní, čestní a otevření

Z toho má poměrně dost manažerů přímo hrůzné obavy, které si ani nepřiznávají. Strach jim přikazuje, aby si vždycky v rukávu nechali něco, co jim poskytne buď hned, nebo později, vyjednávací výhodu. To však není leadership, o kterém tady mluvíme. Neupřímné, nebo nečestné nebo neotevřené jednání není jednáním lídra. Tečka. To, že se tak chovají jiní, není žádnou, ale vůbec žádnou omluvou.

5. Ochraňujte svůj čas a čas ostatních - ztracený čas je ztracen navždy

Během svého života jsem vypozoroval, že svůj čas si chrání většina lidí. Avšak ta samá většina jej nevěnuje z hlediska leadershipu důležitým věcem. Co jsou to ty důležité věci, přesahuje rámec tohoto komentáře. Viz též bod 15.

6. Identifikujte klíčové problémy, které si z hlediska úspěchu organizace zasluhují řešení

Opět, dělá to každý. Bohužel však, ne každý k identifikaci problému využívá týmových schopností být chytřejší, než kterýkoliv člen týmu. Pokud manažer, jako hlava pomazaná, sám a bez přispění týmu identifikuje problémy, kterým organizace čelí, většinou identifikuje jenom zlomek toho, co by se mělo řešit.

7. Vyjasňujte komplexní záležitosti tak, aby jim každý porozuměl

Miluji podobné heslo Alberta Einsteina: „Všechno by mělo být uděláno tak jednoduché jak to jde, ale ne jednodušší.” Z přílišné zjednodušování vede ke generalizacím, generalizace vedou k odlišným interpretacím, odlišné interpretace vedou k vytváření nesplnitelných očekávání, ty pak vedou nejméně ke zklamáním a frustracím, více pak ke hněvu.

8. Nikdy se nepřestávejte učit - šířka a hloubka záběru jsou stejně důležité

To se týká i lidí, které vedete. Kontrolní otázka: podporujete vzdělávání a učení vašeho účetního (účetní) i v oblastech, které se netýkají účetnictví? Pokud ne, domnívám se, že se toho jako lídři máte ještě hodně co učit.

9. Podporujte konstruktivní kritiku

Pokud vaše nápady nikdo nekritizuje, většinou to neznamená, že Váš nápad je nejlepší. Spíše to znamená, že prostředí (viz bod 1), které vytváříte, není pro lidi to nejlepší.

10. Obklopte se těmi nejlepšími a delegujte jim práva a zodpovědnost

Bezpochyby. Nejčastější manažerskou chybou je poněkud zvláštní výklad slova „nejlepší”. Proto jsou manažeři často obklopeni těmi nejloajálnějšími, nejvzdělanějšími, nejzkušenějšími lidmi, ale ne nejlepšími. První otázkou, kterou by měli manažeři řešit, je přesné vymezení pojmu „nejlepší vzhledem k něčemu a v jakém kontextu”. To „k něčemu”, obyčejně znamená k dlouhodobým záměrům organizace, může to však znamenat i krátkodobou, naléhavou potřebu. Podobně je tomu s kontextem: jedinec může být například skvělým obchodníkem v jedné firmě, ale v jiné firmě je úplným propadákem. A naopak. To proto, že na jeho konečném výkonu se podílí celý řetězec událostí, celý kontext organizace.

11. Zařiďte, aby etické standardy byly důležitější, než právní normy

Má to své důvody. Etické normy jsou propojeny s celým člověkem, mimo jiné s jeho emocemi a duchovnem, zatímco právo se týká jenom chování, prostředí a kognitivních a konativních schopností člověka. Takže právní normy tvoří jenom část toho, co by mělo být.

12. Usilujte o týmové výhry, ne o individuální

To však neznamená, potlačovat individuální výhry. Individuální výhry musí být, ale zároeň musí být týmovou výhrou.

13. Zdůrazňujte schopnost před organizovaností

Organizovanost se totiž soustřeďuje na „dělání věci správně”, zatímco schopnost se koncentruje na dosažení výsledků. Rozdíl obou přístupů je diametrální. Například státní organizace dělají věci správně. Jejich výsledky jsou, jak si jistě všímáte, mnohdy naprosto nepochopitelně mizerné. Ztráty, které byly vygenerovány správným způsobem, jsou toho příkladem. Naproti tomu podniky dost často vaří z vody a záplatují díry. Například většinou ani pořádně nevedou knihy docházky. Ale jejich výsledky stojí opravdu za to.

14. Na všechno mějte metriky a standardy

Neznamená to však mít pouze metriky tvrdé. Ty se totiž dobře hodí jenom na hmatatelně se vyskytující objekty. Záběr leadershipu je však širší. Týká se lidské spirituality i emocí. A na ně existují metriky pocitů, etiky charakteru, morálky, humanity, atd., atd. Lídr je nastavuje zejména svým chováním, méně už tvrdými předpisy. A měří je tak, že pozoruje a naslouchá a poskytuje bezprostřední zpětnou vazbu svým chováním (poklep na rameno, pousmání se, zamračení, ...), méně už malováním grafů, nebo vypočítáváním odměn za usmání se na klienta, nebo za práci třicet vteřin přes čas.

15. Soustřeďte se na klíčové funkce, všechno ostatní outsourcujte

Viz bod číslo 5: dejte přednost důležitým věcem. Co jsou věci důležité, je předmětem nejen funkčního popisu, ale také znalostí, zkušeností i zralosti. Mohu Vám říci, že během mého manažerského života, se obsah důležitosti velmi změnil. Garantuji Vám, že se změní i u Vás. Pokud si jej nenastavíte správně již poněkud v předstihu. Leadership, na rozdíl od řízení, začíná s myšlenkou na konec. Až budete za třicet, čtyřicet let hodnotit svůj život, podle jakých metrik a standardů jej budete hodnotit?

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se