Teorie motivace X, Y a Z

V manažerských kurzech a školách se při probírání motivace setkáváme, kromě jiného, také s „motivačními teoriemi” X a Y pana Douglese McGregora, které publikoval v roce 1960 v knize „The Human Side Of Enterprise” a s „teorií motivace” Z pana Williama Ouchiho, kterou publikoval v roce 1981 knize „Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge”.

Pravděpodobně jste si všimli, že u slov „motivační teorie” jsem použil uvozovky. Tím chci naznačit, že v souvislosti s teoriemi X, Y a Z nepovažuji uvedený termín příliš na místě..

Teorie X, Y a Z totiž nevypovídají o příčinách ani o mechanismech lidské motivace, ale o manažerech. V podstatě říkají, že manažeři mají X, Y a Z přesvědčení o lidech, a že tato různá přesvědčení vyúsťují v různá chování manažerů k lidem. Pochopitelně, že s různými důsledky. X, Y a Z.

Po představení těchto teorií, nebo spíše po jejich zopakování, chci poukázat na jejich souvislost s transformačním leadershipem - vedením lidí.

X postoj a chování

Je-li manažer přesvědčen, že

  • lidé jsou líní,
  • neradi pracují a
  • preferují jasné příkazy,

pak se podle toho bude chovat:

  • přikazuje,
  • požaduje,
  • dává termíny a ultimáta ,
  • nenaslouchá,
  • kontroluje ve smyslu vyhledávání selhání,
  • atd., atd.

Myslím, že nikomu nečiní problémy si to představit. Autoritativní management nemá svůj původ v lidské přirozenosti, ale v postoji manažera.

Y postoj a chování

Je-li manažer přesvědčen, že

  • práce je lidskou přirozeností,
  • lidé rádi přebírají zodpovědnost,
  • lidé v práci rádi využívají všechny své nejlepší schopnosti,
  • atd., atd.

pak jeho chování bude zákonitě jiné. Například manažer spíše

  • podněcuje a inspiruje,
  • pomáhá a podporuje,
  • naslouchá,
  • atd., atd.

Myslím, že ani zde nikomu nečiní problémy si takového participativního manažera představit.

Z postoj a chování

Teorie Z vznikla v osmdesátých letech minulého století, v letech, které byly pro Ameriku poměrně krušnými. Japonci je v té době vytlačovali ze světových trhů a jedna neotřesitelná americká podnikatelská modla za druhou se kácela jak souška za silného větru.

Pochopitelně, že Američany začalo zajímat „Jak to ti Japonci dělají, že to dělají dobře? ” Jedním z nich byl William Ouchi.

„Teorie” Z je tedy o (tehdejším) japonském manažerském stylu (který má své vnitřní příčiny).

Teorie Z například předpokládá, že

  • lidé mají vysokou míru sounáležitosti s firmou,
  • lidé chtějí, aby „jejich” firma byla úspěšná,
  • lidé chtějí pracovat v takové firemně, kde je berou jako lidi, a ne pouze jako pracovní sílu,
  • lidé chtějí pracovat v takové firemní kultuře, kde slova, jako rodina, kultura, tradice, sociální prostředí nejsou slovy prázdnými,
  • lidé milují týmovou práci pro organizaci,
  • atd., atd.

Odsuď je již jenom krůček k vlastnímu manažerskému chování. Manažer

  • lidem vysoce důvěřuje,
  • poskytuje lidem vysokou míru svobody v tom, co dělají a jak to dělají,
  • buduje, podporuje a rozvijí týmovou spolupráci: kolektivní rozhodování - osobní odpovědnost,
  • projevuje holistický zájem o lidi (lidé na pracovišti i v rodině, jejich zájmy, ...),
  • rozvijí dlouhodobé vztahy s pracovníky z hlediska jejich dlouhodobých perspektiv a kariérového rozvoje v organizaci,
  • atd., atd.

Je možné, že jste takového manažera také potkali.

Důsledky chování X, Y a Z a co s tím

Pochopitelně, že manažerské chování má své důsledky. Pokud Vy, jako manažeři, nedostáváte ze svých lidí (nebo se svými lidmi, nebo navzdory jim) to, co chcete, je to důsledek něčeho. Některé výzkumy říkají, že ze sedmdesáti až osmdesáti procent je to důsledek manažerského chování.

To, jak se manažeři chovají k lidem, není důsledkem faktu, jakými lidé jsou, ale toho, co si o lidech manažeři myslí. Například X, Y a Z. Myslíte si, že si o lidech myslíte „objektivní realitu”? Lituji. Vnímání objektivní reality je subjektivní záležitostí. Vždycky.

Přesto je u průměrného manažera, který je obyčejně velmi slušně vzdělaný a inteligentní, odhad stávající situace docela dobrý. Vytváří si o lidech mínění, které docela dobře odpovídá "reálnému" stavu. A na tento stav reaguje průměrný, tj. dobrý manažer svých chováním.

A to je kamenem úrazu průměrných manažerů. Proto jsou jenom dobří.

Vynikající manažeři jdou dále. Vynikající manažeři se nesmiřují se situací, takovou, jaká je, ale utváří ji v takovou, jaká by měla být.

Například to, že k nim do organizace nastupují průměrní lidé, je neomezuje, jako to nutně omezuje pouze dobré manažery. Vynikající manažeři umí vytvořit takové ovzduší, takové vztahy, takové postoje, že průměrní lidé se stávají neobyčejnými a všichni společně dosahují neobyčejných výsledků.

Vynikající manažeři si tedy spíše představují, jakými by mohli a měli lidé být, co všechno by mohli společně dokázat a k tomu s nimi směřují. Místo toho, aby pouze reagovali na stávající situaci: na to, jak se jim zrovna lidé jeví být.

Jednejte s člověkem podle toho, jakým je, a on zůstane takovým, jaký je. Jednejte s člověkem, jakým by mohl a měl být, a on se stane tím, čím by mohl a měl být.

Johann Wolfgang von Goethe, odhadované IQ 210

Vynikající manažeři jsou tím charakterističtí. Jsou charakterističtí tím, že jdou za hranice X, Y i Z přístupu. Jsou charakterističtí tím, že zvládají transformační leadership.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se