Máte na důležité věci systém?

Důležitým strategickým konkurenčním nástrojem je podnikový leadership. Úroveň podnikového leadershipu, leadershipu, který skrz naskrz prorůstá celou organizací, významně ovlivňuje finální úspěšnost podniku na trhu.

Víme to všichni. Proto se v podnicích při hodnocení manažerů také přihlíží k tomu, zda manažeři mají nebo nemají výsledky ve vedení lidí.

Přihlížet je však málo.

Stále existuje nemálo podniků, které, ač se o výsledky leadershipu zajímají, se zároveň nezabývají firemními strukturami a systémy jejich dosahování a zlepšování.

Například každý podnik má více či méně sofistikovanou strukturu a systém na zpracování došlých faktur a dbá na to, aby tento systém byl funkční a neustále se zlepšoval. A když se těch samých podniků zeptáte, zda také mají systém na budování a rozvoj podnikového leadershipu, který považují (zrovna tak jako fakturační systém) za důležitý, často je výsledkem veliká nula.

Nebude-li mít podnik na budování a rozvoj leadershipu (a vůbec čehokoliv) odpovídající systém, pak výsledky nechává náhodě. Je to stejné, jakoby neměl systém na zpracování faktur: faktura někdy zpracována bude, někdy ne.

Odpovědní manažeři nenechávají věci náhodě. Odpovědní manažeři chtějí, aby pravděpodobnost úspěchu podniku na trhu byla co možná největší. Odpovědní manažeři ovlivňují to, co ovlivnit mohou; mezi jinými věcmi též podnikový systém leadershipu.

Pojďme se podrobněji podívat na jeden konkrétní příklad jedné ze součástí systému podnikového leadershipu.

Úvod

Nejdříve však jedno upozornění: neočekávejte kompletní popis systému. Organizační systémy, stejně tak, jako technologie, jsou relativně snadno přenositelné. Kdybych zde tedy publikoval úplný návod, přišel bych o důležitou část svých příjmů plynoucích z expertíz a poradenství v oblasti systémů firemního leadershipu. Na rozdíl od publikování měkkých leadership dovedností, ve kterých prakticky nehrozí, že by se někdo čtením leadershipu naučil...

Přesto, že obsahem tohoto příspěvku není přesný návod, může být pro čtenáře užitečný v tom smyslu, že si uvědomí následující fakt: seriózní a nenáhodné zavedení leadershipu do podnikové praxe má svoji významnou a velmi komplexní organizační a systémovou stránku.

Součástí budování a rozvoje leadershipu je důvěra. Věřím tomu, že každý ví, že bez důvěry nelze vést.

Což znamená, že pokud nebude v podniku systematická práce s důvěrou, nelze ani náhodou hovořit o nějaké další práci s budováním a rozvoje leadershipu a těžko lze očekávat nějaké nenáhodné, trvalé výsledky.

Pojďme se tedy seznámit se systémovými a organizačními otázkami související s budováním a rozvojem důvěry.

Budování důvěry = komunikace

Jelikož lidé odvozují svůj vztah důvěry od toho, co jim manažer svým verbálním i neverbálním projevem sděluje, je budování a rozvoj důvěry v podstatě komunikačním systémem.

Pokud tato komunikace není v pořádku, důvěra nebude.

Komunikace dovnitř i ven

Komunikaci zaměřenou na budování vztahu důvěry je třeba zaměřit jak dovnitř firmy, tak ven. Týká se všech zúčastněných stran. Zaměstnanců, odběratelů, dodavatelů i spolumajitelů. Jsou to spojité nádoby.

Je patrné, že je toho celý balík.

Základní strategií budování vztahů je strategie „zevnitř - ven”: pokud ve firmě není vnitřní důvěryhodné ovzduší, těžko vyvoláte jiný dojem navenek.

V dalším výkladu se pro zjednodušení omezím na budování vztahů důvěry pouze dovnitř firmy.

Budování vnitrofiremního ovzduší, firemní kultury, je jednoznačně manažerská činnost. Činnost, kterou manažeři ve své vedoucí roli nemohou delegovat.

Zaměření komunikace budování a rozvoje důvěry

V kapitolách o vedení jsme si uváděli, od jakých elementů odvozují lidé svůj vztah důvěry. Zopakuji je. Je to

  • důvěra v dosažitelnost cíle,
  • důvěra v hodnotnost cíle,
  • sebedůvěra manažera,
  • důvěra manažera v lidi,
  • sebedůvěra lidí v ně samotné,
  • důvěra lidí ve svého manažera.

Činnost manažerů tedy musí být zaměřena na budování všech těchto šesti důvěr. Bude-li některá z nich chybět, není plnohodnotné ovzduší důvěry.

Konkrétní manažerské činnosti - co manažeři dělají

Jaké konkrétní činnosti by se měly v tomto komunikačním systému budování důvěry objevit, měřit, hodnotit a zlepšovat?

Pochopitelně, že se zde objevuje mix pravidelně se opakujících činností a činností, které jsou dělány dle potřeby.

V každé z výše uvedených šesti důvěr se objevují dvě klíčové činnosti: monitorování stavu a provedení nápravných opatření

Monitorování stavu

Úroveň důvěry v daném konkrétním bodě je třeba monitorovat.

Neformální manažerský monitorování stavu je běžnou součástí každodenní manažerského pozorování a naslouchání.

V pravidelných intervalech je vhodné provést důkladnější a formální posouzení stavu a jeho hodnocení. Je vhodné, pokud je tento formální monitoring proveden někým jiným, než manažerem samotným. Protože v podstatě zjišťuje, jakých výsledků manažer svými neformálními nápravnými opatřeními dosáhl.

Pokud jsou při monitorování stavu zjištěny nedostatky, je nutné provést korekční, nápravná opatření.

Nápravná opatření

Zjištěné nedostatky napravuje buď manažer sám, nebo, pokud se týkají manažera, napravuje třetí strana. Obyčejně manažer manažera.

Pokud se také zabýváte řízením, je Vám jistě ihned jasné, že ve své podstatě jde při bodování systému důvěry o klasický řídící proces. Pochopitelně; jde o systém.

Pokud nebude ve firmě existovat na budování a rozvoj důvěry manažerský řídící proces, je ponecháno náhodě, zda se bude důvěra budovat a rozvíjet.

Máte ve své firmě tento proces zavedený?

Jak to manažeři dělají

Je jasné, že různí manažeři dosahují v tom co dělají, různých výsledků. Rozdíl je v tom, jak tyto činnosti dělají: umí to, nebo to neumí dělat?

Například, pokud se omezíme pouze na „důvěru v dosažitelnost cíle”, je na místě se zeptat:

  • Umí vůbec manažer zjistit, zda někdo v cíl věří?
  • Umí manažer, pokud zjistí, že ne, změnit důvěru lidí v dosažitelnost cíle?
  • Umí manažer průběžně posilovat důvěru v dosažitelnost cíle?

Pokud manažer tyto elementární věci nezná a neumí, je zbytečné se zlobit, že v daném procesu budování a rozvoje důvěry nedosahuje výsledků.

Jsou tedy vaši manažeři školeni a trénováni, že to umí? Máte na to nějaký systém?

Motivace manažerů

Nestačí jenom umět a znát, manažeři musí mít důvod danou činnost dělat a musí mít důvod se ve svých znalostech a dovednostech stále zlepšovat.

Kdo se o tuto motivaci manažerů stará, kdy to dělá, jak to dělá a umí to vůbec dělat?

Máte na to nějaký systém?

Výběr a přijímání manažerů

S rozvojem leadership znalostí a dovedností samozřejmě souvisí výběr a přijímání lidí na manažerské pozice a způsob jejich povyšování nebo degradace až propuštění.

Hlavním problémem je to, že manažerské technické kompetence jsou úplně jiná dimenze, než jejich leadership kompetence. Jedno není prostě nadstavbou druhého, ale něčím jiným.

Manažerské technické kompetence (personalistika, provoz, finance, výroba a pod.) jsou produktem zéjména znalostí. Na znalosti stačí běžná inteligence.

U leadershipu je to jinak. Leadership pracuje zejména s emocemi lidí: inspiruje, motivuje, inspiruje, dodává odvahy a pod.

Jsem zastáncem názoru, že vedení lidí se lze naučit. Přesto však nemohu nepřihlédnout k faktu, že u lidí, kteří k leadershipu nemají prakticky žádné předpoklady (jinými slovy řečeno mají nedostatečně rozvinutou emocionální inteligenci), to trvá velmi dlouho. Je zkrátka vhodné vybírat manažery, kteří k tomu již předpoklady mají.

Pokud dostáváte do podniku opravdu hodně surový materiál, připravte se na to, že vám budování a rozvoj leadershipu produkujícího výsledky (mimo jiné i další lídry) spotřebuje velmi mnoho času, energie a peněz.

Máte tedy ve svém podniku, jako součást výběrových řízení, také systém ověřování těchto předpokladů k vedení lidí?

Kde ještě?

Protože důvěra je věcí důležitou (bez důvěry nelze vést) je možné s ní pracovat a podporovat její rozvoj i při příležitosti mnoha dalších a s důvěrou zdánlivě nesouvisejících událostech a podnikových činnostech.

Nepodařilo se mi najít, která z podnikových činností, které manažeři ovlivňují, není vhodná pro budování a rozvoj důvěry.

Z čehož plyne, že člověk, který má na starosti systém budování a rozvoje důvěry (nebo obecněji leadershipu), musí mít možnost ovlivňovat všechny firemní struktury, systémy, strategie. Tak, aby leadership prorůstal celým podnikem.

Kdo konkrétně se tím u vás zabývá? Zná to, umí to, dělá to a jak to poznáte? Jinými slovy: máte na to nějaký systém?

Návrh, implementace a provoz systému

Myslím, že z uvedeného je dostatečně zřejmé, že systém manažerského leadershipu je velmi komplexní záležitost.

Velmi důležitá je zde přiměřenost systému vzhledem k velikosti podniku a k úrovni leadershipu.

Například platí, že potřeba dokonalého systému je nepřímo úměrná průměrné úrovni leadershipu jednotlivých manažerů: čím jsou vaši manažeři v leadershipu lepší, tím je třeba méně složitý systém a naopak.

Toto tvrzení má však své limity. Pokud je systém příliš striktní, dokonalý a detailní, udusí se leadership v pracovních skupinách. Jakoby nakonec mohl vést pouze předpisy nespoutaný generální ředitel a všichni ostatní byli řízeni předpisy a normami. Takže nakonec i sám generální ředitel nikoho nevede (kromě sebe sama) a všechno řídí. Na druhou stranu, pokud je systém podnikového leadershipu příliš volný, vznikne nahodilý Brownův pohyb: vedení na mikroskopické úrovni existuje - všechny pracovní skupiny se někam hýbají, ale v průměru se s celým podnikem neděje vůbec nic.

Při návrhu celého systému je uvedené třeba zohlednit: Systém by měl být stejný, jako dobrý meč. Dostatečně pružný i tvrdý. Systém by měl být stejný, jako je dobrý manažer. Manažer, který zároveň řídí tvrdé a vede měkké.

Jak konkrétně zjišťujete, že váš systém je přiměřený? A k čemu přiměřenost vztahujete?

Máte tedy systém na ověřování provozu celého systému budování a rozvoje podnikového leadershipu?

Závěr

Firmy chápou strategickou důležitost podnikového leadershipu pro udržení či zvýšení své konkurenceschopnosti.

Inteligentní manažeři chápou, že sám od sebe se podnikový leadership, kromě nahodilých zázraků, neudělá.

Odpovědní manažeři berou události do svých rukou: budují systémy podnikového leadershipu.

Zralí a celiství manažeři budují tyto systémy přiměřené. Přiměřeně pevné i volné, a to s přihlédnutím k podniku, k jeho zaměření, k jeho lidem i vzhledem k celému kontextu, ve kterém podnik působí.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se