Jak se vyrovnat se změnami

Na internetu jsou desítky miliónů článků na téma jak se vyrovnat se změnami (how to adapt to changes). Obsahují stovky milionů rad. Jsou určeny pro jednotlivce, týmy i organizace.

V rámci paradigmatu evoluce živočišných druhů jsou důležité. Neschopnost přizpůsobit se změnám způsobuje stress, úpadek efektivnosti, výsledků a někdy vede až k úhynu jednotlivce, skupiny, nebo celého druhu. Tyto návody však zapomínají na jednu zásadní věc: člověk má ještě další rozměry, a to jak biologické tak sociální, které jej odlišují od zvířat, a které mu umožňují daleko větší možnosti volby, než usilovat o pouhou adaptaci na změny.

Nehodlám zde rozvádět celý příběh. Ten je tématem mé knihy „Principy manažerského leadershipu”, pro kterou nyní hledám nakladatele. V tomto příspěvku chci na jednom malém konkrétním internetovém článku o adaptaci týmů ukázat některé omyly, které jsou důsledkem paradigmatu „člověk = jenom živočich” a nabídnout alternativu, která lépe odráží to, kým jsme a co tedy vlastně všechno můžeme. Někteří této možnosti dokonce využívají.

Jako příklad použiji článek na téma 4 cesty, jak pomoci týmu se adaptovat , který se objevil v newsletteru Centre for Creative Leadership v srpnu 2009. Začíná tím, že uvádí příznaky nízké adaptability:

  • tým nemění svoje chování, přestože neplní očekávání
  • v týmu jsou vnitřní třenice,
  • členové týmu cítí, že jsou tažení do příliš mnoha směrů,

a dále doporučuje čtyři cesty, jak týmu pomoci jeho adaptabilitu zlepšit:

  • vytvořte prostředí pro učení,
  • průběžně vyhodnocujte, jak tým pracuje dohromady,
  • spolupracujte s týmovým koučem,
  • řiďte efektivně znalosti.

V rozboru si nejdříve řekneme, co to adaptabilita vlastně vůbec je. Pak ukáži, že "příznaky nízké adaptability", které článek uvádí, o adaptabilitě vůbec nejsou. Dále se budeme zabývat otázkou, zda pouhá schopnost adaptace je opravdu to, co od týmů v dnešní době opravdu potřebujeme, a zda náhodou nemáme i jiné možnosti. Ty ukáži. V uvedené souvislosti také vysvětlím, proč je nesmírně žádoucí změnit postoj k tomu, kým manažer a tým vlastně je, co dělá a jak to dělá.

Adaptabilita je schopnost přizpůsobit se změněným vnějším podmínkám. V biologii termín adaptace znamená, že se mění struktura, vnitřní procesy nebo vnější chování živočicha ve směru zvětšování pravděpodobnosti jeho reprodukce. Jelikož tým není živočichem, ale sociokulturním uskupením (části týmu jsou lidé, kteří jsou jak tvůrci, tak příjemci týmové kultury), můžeme adaptabilitu definovat, jako schopnost generovat ten samý výsledek v různých prostředích. Tato definice se hodí jak na pracovní skupinu, tak na živočicha; jediné, co je třeba v daném konkrétním případě specifikovat je výsledek. Je zřejmé, že schopnost adaptanility je vlastností holistickou: vypovídá o celku, nikoliv o částech, vnitřní struktuře, nebo vnitřních procesech.

To, že entita nemění svoje chování přestože neplní očekávání, nevypovídá o adaptabilitě vůbec nic. Tým oblečený do trenýrek nemusí v Antarktidě navzdory všeobecnému očekávání umrznout, čímž prokazuje pravý opak: vysokou míru adaptability.

To, že v týmu jsou třenice, nebo že členové týmu cítí, že jsou taženi do různých směrů, vypovídá o částech týmu a vztazích mezi nimi. Avšak usuzovat z částí systému na jeho holistické charakteristiky je omylem. Omylem bohužel rozšířeným. Nízkou míru adaptability lze poznat jednoduše, a to přesně dle definice: tým není schopen generovat za změněných podmínek ten samý výsledek.

Tolik o tom, co to adaptabilita je a jak ji poznat.

Další otázkou je, zda vysoká míra adaptability je opravdu tou správnou metou, o kterou máme usilovat? Je to to, čím se máme zabývat?

Jedním z nejjednoduších adaptivních systémů je klimatizace. Udržuje v místnosti tu samou teplotu, ať je venku jakkoliv. Pokud vnímáme tým pouze takto, pak žádné učení, na rozdíl od článku CCL, není ve skutečnosti potřeba. Stačí dobrý program, který mu zadá pomazaná hlava manažera. Takové bylo a často ještě je manažerské paradigma o týmu a úloze manažera v něm. Funguje docela dobře v poměrně stabilním, nebo predikovatelném prostředí.

Pokud se nachází manažer ve své klasické roli mozku - předvídej, naplánuj, organizuj, kontroluj, vyhodnocuj - pak v kombinaci s větším množství změn snadno dojde k vyčerpání jeho kapacit. Pokud jste někdy viděli manažera, který s pološíleným výrazem volá „nemám čas”, je velmi pravděpodobné, že je to klasik, který se ocitl v době, pro kterou se nehodí. Již před nějakými dvaceti - třiceti lety se ukázalo, že kvalita prostředí, ve kterém organizace působí, se začíná měnit a že klasické představy nebudou stačit. V dnešní době se nade vši pochybnost ukazuje, že nepredikovatelné a velmi rychle se měnící prostředí, které vzniklo díky lidské činnosti (a ne pádem meteoritu, nebo zásahem Boha), máme tady.

Další oblíbenou manažerskou fází je nechat na týmu právo volit si strukturu a procesy, pomocí nichž dosahuje cílů. To už klimatizace nedělá. Odráží se to v manažerském paradigmatu: neříkejte lidem jak to mají dělat, ale co mají dělat. Právo volit si jak, to je právě svoboda volby struktur a procesů. Nemožnost volit si co je determinismem výstupů. Od týmu fungujícím podle těchto představ se tedy očekává vysoká adaptabilita (dosahovat v různých podmínkách stanovených výsledků) s právem měnit svoji strukturu a procesy. Pochopitelně, že v tomto případě již má učení svůj význam. Učení ve smyslu společného hledání cest, jak nejlépe splnit úkoly zadané shora (jak se nejlépe vypořádat se změnou). To bylo vrcholné manažerské uvažování devadesátých let. Uvažování, které silně prosakuje až do dnešní doby; jistě jste si všimli, že stále vycházejí „moderní” učebnice managementu, které nabádají, aby organizace k takovému konceptu učící se organizace, které jim umožní se lépe adaptovat, směřovaly. Obávám se, že svět je již jinde. Obávám se, že přijmout takovou radu znamená směřovat dozadu. Ukázalo se totiž, že i tato představa je poněkud neúplnou, omezující a nevyhovující.

Je neúplnou, protože nebere v potaz celý lidský potenciál. Člověk je totiž od přírody nadán schopností dosahovat ve stejném, nebo jiném prostředí, různých výsledků. Je nadán schopností si představit jinou alternativu. Jinými slovy řečeno umí si představit i to, co vlastně má být výsledkem. Pokud člověku toto právo volby sebereme, nevyužíváme jej naplno a omezujeme jej. V konečném důsledku se to odráží na nízké inovativnosti, na schopnosti utvářet budoucnost. To je pro moderní organizace, a zvláště pro organizace typu podnik, nevyhovující ideou.

Myslím, že je zřejmé, že jenom o adaptaci zdaleka nejde.

V dnešním prostředí se týmy musí umět nejen adaptovat (jako adaptivní systémy), učit se (jako systémy, které sledují nějaký cíl), ale také tvořit.

A tady vstupuje do hry leadership.

Vzpomeňte si na nějakého lídra a všimněte si, že lídři v adaptabilitě zrovna nevynikali. Ani jednomu z nich se nelíbilo to, co jim prostředí nabízelo. Odmítli se mu přizpůsobit, postavili se do čela a změnili pravidla hry. Lídři se nepřizpůsobují změnám, oni změny způsobují. Oni spoluutvářejí budoucnost.

Stejné je to s organizacemi. Organizace se nepotřebují jenom reaktivně adaptovat, ony se chtějí spolupodílet na utváření budoucnosti. Ony potřebují leadership. Tečka.

Jistě jste si všimli nuance, jaký leadership mám vlastně na mysli. Nemám na mysli „lídry”, kteří lidem zadávají cíle, kterých má být dosaženo. A už vůbec ne ty, kterým ani nenechají svobodu volby, jak to udělat. Mám na mysli lídry, kteří pomáhají ostatním být lídry. S tím pochopitelně, souvisí i jiné pojetí učení a manažerského tréninku.

Například v manažerských kurzech se manažeři učí, jak vést ostatní. Zastaralé, zpráchnivělé, dinosauří. Je třeba, aby manažeři uměli naučit ostatní lidí minimálně vedení sebe sama a ještě lépe je, pokud to umí tým jako celek a každý jedinec zvlášť. Rozvíjet a podporovat schopnost volby směru a jeho dosahování.

To je však jenom kousek toho, co v transformačním leadershipu pojem učení znamená. Jenom pro vaše zopakování uvádím známé systémové úrovně učení.

Učení lze, podle Gregoryho Batesona, charakterizovat jako určitý systém systémů. Každá z následujících úrovní zahrnuje úrovně nižší, ale navíc k nim přidává nějaký kvalitativně nový prvek. Bateson rozeznává 5 úrovní učení a rozvoje.

  • Úroveň 0: tato úroveň je charakterizována tím že daná entita nevykazuje po přijetí informace výraznější změny v odezvě - odezva je stále v podstatě stejná. I když přijetí i bitu informace obohacení systému, nelze jej charakterizovat jako něco nového. Entita v podstatě vykazuje jenom automatickou, předdefinovanou odezvu. Tato odezva může být jak geneticky danou, tak vzniklou procesem učení se (např. zakořeněný zvyk). Souhrnně řečeno: na danou podnět v daném kontextu je jenom jedna reakce. Příklad: podnět „Jak se máte?“, reakce „Dobře.“ Tato úroveň učení byla požadována po dělnících v taylorovské továrně. Tohle ostatně umí každý živočich.
  • Úroveň I: tuto úroveň lze charakterizovat tím, že entita se při učení úrovně nula naučí něčemu novému naučí: naučí se jinému chování než bylo to, které vykazovala na úrovni nula. Například se můžeme naučit, že naše předchozí chování není efektivní, nebo sociálně akceptovatelné a můžeme se naučit chovat nějak jinak (i třeba nijak). Souhrnně řečeno: na daný podnět v daném kontextu existuje množina reakcí. Příklad: podnět „Jak se máte?“, reakce „Dobře,“ nebo „Nijak zvlášť,“ nebo „Tak tak.“. Tato úroveň je důležitou pro adaptivní systémy. I učit se z chyb, to jest najít jejich příčinu a zařídit odstranění příčiny patří do této kategorie.
  • Úroveň II: tato úroveň učení umožňuje změnu procesu učení úrovně I. Je to učení o systému množin chování úrovně I. Je to učení o učení. Zatímco proces učení na úrovni I byl víceméně náhodným, zde jde o promyšlený přístup k množině různých chování. Jde o promyšlenou změnu množiny systému reakcí. Drtivá většina lidí tuto úroveň učení a rozvoje nepřevyšuje. Leadership, jak uvidíme, jde ještě o krůček dále.
  • Úroveň III: jedná se o změnu v procesu učení se II typu. Produkuje změnu systému množin různých alternativ. Podle Batesona je dosažení této úrovně vzácné. Znamená to totiž určitou reorganizaci svého charakteru, svého pohledu na svět. Jsou to lidé, kteří vnímají, že „v každém detailu univerza se nachází pohled na celek.“ Jinými slovy jde o transformační změnu. Tuto úroveň vnímám ekvivalentní úrovni mistrovství, úrovni, která jde za hranice profesionální expertízy. Pro vstup do této úrovně nestačí mít sebelepší profesionální kompetence. Podstatná je spirituální, transcendentní zážitková integrace všeho relevantního do jednoho úchvatného celku. Je jedno, zda se jedná o matematiku, malířství, sport, nebo cokoliv jiného. Bateson rozeznává ještě jednu úroveň učení a rozvoje.
  • Úroveň IV: jedná se o změny systému úrovně III. Bateson se domnívá, že je velmi nepravděpodobné, že by této úrovně mohl dosáhnout nějaký živý organismus na planetě Zemi. Znamená to totiž dosáhnout plného pochopení na úrovni celého evolučního procesu, a to od jednotlivého bitu informace, až po celek.

Z pohledu systému úrovní učení není transformační leadership kvalitativně stejnou věcí, jako je učení se jiným věcem (lékař, právník, šofér, terapeut, programátor). Produkuje totiž změnu systému množin různých alternativ. Transformační leadership je úrovní III a nejedná se o pouhé prohloubení či rozšíření technických kompetencí, není to o učení se, jak nejlépe se adaptovat, jedná se o změnu postoje k celému spektru možností. Tým, který má lídr na starosti by měl systémově být nastaven alespoň na úroveň II s tím, že lídr usiluje o rozvoj lidí na úroveň III.

Abych to celé krátce a jednoduše shrnul.

Pokud se necítíme být jenom zvířaty, není třeba si moc lámat hlavu s adaptabilitou. Nebýt zvířatem znamená střílet o hodně výše.

Jde o uvědomělou činnost kolektivu změnit sebe sama, dosáhnout kvalitativně jiné úrovně komplexnosti včetně své integrace do prostředí, které nás mění a které mění i my.

Vytvoření této úrovně předpokládá kulturní transformaci - změnu „svatých” předpokladů a organizačních principů. Toto umožňuje a zajišťuje transformační leadership. Dělá to od pravěku.

Při budování týmu začněte tím, že z jeho jednotlivých členů uděláte lidi. Celé lidi. Veďte je a naučte je vést. Pak problémy typu „jak se vypořádat se změnami” prostě nebudou.

Jaká jiná alternativa je k dispozici? Je to jasné: adaptovat se na změny jako živočich, kterým člověk také je, a proto jím umí velmi snadno být.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se