Musí vést vzrůstající znalosti členů týmu k jeho destrukci?

Výsledky výzkumu Lyndy Gratton a Tamary Erickson, které publikovaly pod názvem „Eigth Ways to Build Collaborative Teams” v listopadovém čísle (2007) prestižního časopisu Harvard Business Review, říkají:

Čím je vzdělání a znalosti jednotlivých členů skupiny vyšší, tím menší je jejich ochota ke vzájemné spolupráci.

Přesněji řečeno: toto tvrzení platí tehdy, pokud necháte událostem volný průběh a neovlivňujete je. Zkrátka pokud s tím Vy, jako manažeři, něco neuděláte.

Stejně tak, jako když skočíte do hlubokých vod, se utopíte. Pokud nezačněte plavat.

Uvedené tvrzení autorek výzkumu tedy není nevyhnutelným přírodním zákonem, ale tendencí k určitému chování. Autorky dále poskytují další výsledky výzkumu: návod, jak to udělat, aby se tato přirozená rozkladná tendence neuplatnila.¨

Dříve, než tento osmibodový návod představím, dovolte mi malé zamyšlení o tom, kde se uvedená tendence bere. Myslím, že je to pro pochopení způsobů nápravy podstatné.

Určitě jste si během svého života uvedené tendence k neochotě nezištně sdílet informace a nepomáhat si s jejich rozvojem povšimli.

Malé děti i děti na základní škole si docela snadno a ochotně vyměňují své znalosti a zkušenosti (pochopitelně, že i zde se již vyskytují výjimky: jsou jedinci, kteří vám dávají opisovat s nedostatečným nadšením, někteří velmi vlažně až neochotně, a někteří již vůbec ne). Na střední škole je tento jev již docela patrný. A ve výzkumných týmech všeho druhu a ve znalostních organizacích je již poměrně zřetelný.

Co je příčinou této tendence?

Někdo by to mohl spojit se sobeckostí.

Nemyslím si, že lidem je vlastní sklon k sobeckosti. Ani jsme nečetl žádnou práci, která by sobeckost uváděla jako motiv lidského chování.

Příčinu takového chování nelze hledat v podstatě člověka, ale v něčem jiném.

Motivem k takovému chování je, tvrdím, kombinace prostředí (společenského systému) zejména s existenčním motivem člověka.

V tržním hospodářství dnešní doby jsou znalosti výrobním prostředkem. Pokud nemá jedinec co nabídnout, stává se v daném systému k ničemu; nikdo si jeho znalosti nekoupí a on se neuživí. Ve vlastním existenčním zájmu jedince je znalosti nejen kumulovat, ale také ochraňovat. Což je přesně to, co lidé činí.

Protože samotná existence znalostního pracovníka je závislá na jeho unikátních znalostech. Stejně tak, jako je dělník závislý na své vlastní fyzické práci.

To je ekonomická skutečnost a tak to je. Je to pochopitelné a naprosto přirozené. A odtud plyne i uvedená tendence.

Za snahou nesdílet informace mohou stát, a určitě i stojí, také další motivy. Například prostřednictví svých znalostí získáváme i značné společenské uznání: od dobrých známek, přes maturitní vysvědčení a akademické tituly až po Nobelovu cenu. A tím také stoupá i vnímání hodnoty naší vlastní osobnosti.

Strategie kumulovat-ochraňovat-užívat zcela evidentně přináší žádoucí osobní výsledky. Zejména prostředky k životu.

Existují i jiné strategie, které těchto výsledků také dosahují, a navíc jich dosahují s menším úsilím.


Jde to i lépe

Dočasné strategie

Jednou z možností jsou krádeže intelektuálního vlastnictví. Tento způsob významně snižuje cenu vstupů.

Například někteří žáci základních škol standardně opisují domácí úkoly, nebo některé firmy či jedinci kopírují cédečka s počítačovými programy či hudebními nahrávkami druhých stran, nebo někteří lidé užívají bez povolení pro své studijní, nebo podnikatelské aktivity obsah tohoto webu. Obohacují se tak na úkor druhých: prodávají, aniž by investovali.

Úspěch to je, bezesporu. Je však a) transakční, b) dočasný. Každá krádež je v systému obou zúčastněných stran transakčního charakteru: o co jedna strana přijde, druhá získá. To, že je to dočasné vítězství, je, doufám jasné.

Můžeme také zvýšit cenu výstupů. Abychom tak mohli učinit, je třeba udělat náš výrobek (znalosti) méně dostupným. Například tak, že likvidujeme konkurenci:. pomluvíme u nadřízeného stejně tak chytrého kolegu, nebo u novinářů konkurenční firmu. Způsobů likvidace je celá řada. Nemusím vyprávět.

I zde se dá hovořit o vítězství nebo o úspěchu. Ale ani tato strategie není trvale udržitelná. A také má pouze transakční charakter. V rámci celého systému nic nového nevzniká, jenom došlo k přesunu.

Udržitelné strategie

Existuje však i strategie, která přináší trvale lepší osobní výsledky s menšími nároky na zdroje. Její charakter však již není transakční, ale transformační: systémovým výsledkem není nula, ale nějaké plus.

To, že transformační strategie není tak obvyklá, jako strategie transakční, není způsobeno tím, že by nepřinášela lepší výsledky, ale tím, že vstup do této oblasti je chráněn jakousi vstupní bariérou. Dostat se přes ní si vyžaduje úsilí, odvahu, nadšení i určitou dávku vytrvalosti.

Pro objasnění bariéry si od pana Stephena Coveye vypůjčím ideový rámec Sedmi návyků, a to konkrétně pojmy osobní nezávislosti a vzájemné závislosti.

Od závislosti na osobních znalostech ke vzájemné závislosti

V našem kapitalistickém společenském systému a s danou biologickou podstatou člověka (snaha existovat) se zde s ohledem na znalosti střetávají dvě tendence: abychom se stali nezávislí (ve smyslu schopnosti se sami uživit), stáváme se tím závislí na svých unikátních osobních vědomostech.

Již dávno si lidé všimli (viz např. Lao'c a jeho Tao-te-ťing), že cestou, jak dosáhnout lepších a udržitelných osobních výsledků s méně zdroji, je zbavit se svých závislostí a vstoupit do oblasti závislosti vzájemné. A pan Covey to také ve svých knihách krásně shrnul.

V prostoru vzájemné závislosti vytváří daná skupina lidí daleko více, než je součet příspěvků jednotlivých členů. Fungují zde totiž také transformační vztahy, které jsou pro uvedenou synergii nutné. A jako důsledek synergie dostává každý člen skupiny více, než by dostal on sám. A je to udržitelné.

Nejdříve je však třeba, jak jsem již naznačil, se vypořádat se svojí psychologickou bariérou - být závislý na svých jedinečných osobních znalostech.


Jak se zbavit závislosti

Firemní management musí vytvořit takové prostředí, ve kterém budou lidé bez existenčních obav své znalosti sdílet. Musí být naprosto jasně vidět, že to jde, a že jim to přináší větší užitek, než chování zaměřené na ochranu osobních znalostí.

A musí s tím začít sami manažeři. Je totiž naivní předpokládat, že ostatní se budou chovat sdíleně, nezištně a týmově, zatímco manažer se bude chovat jinak. To prostě nejde.

Nejedenkrát jsem psal o tom, že vedení lidí si vyžaduje velkou osobní odvahu. A zde je naprosto konkrétní příklad a příležitost k jejímu prokázání.

Zbavení se prostředku obživy, který je na osobnostní úrovní vnímán jako jediný jistý, si vyžaduje nemalou odvahu.

Dostatečnou sílu Vám k tomu může poskytnout hluboká a neotřesitelná víra v to, že se vám to díky transformační spolupráci mnohonásobně vrátí.

Pokud v to podnikoví manažeři nevěří, nemůže se jim podařit vytvořit týmové prostředí.

Pokud Vy sami nebudete přesvědčeni, že to možné je, že je to výhodné, že to stojí za to o to usilovat, a pokud se do toho vážně nepustíte, pak Vám žádné kurzy (včetně mých), a ani žádné knižní rady, například ty, které následují, nijak nepomohou. Raději šetřete dechem a penězi.

Víra je podpořena osobní zkušeností: s čím člověk nemá osobní zkušenost, tomu těžko uvěří. Určitě však každý u sebe najde osobní zkušenost skutečně sdílené, synergické a pro všechny zúčastněné strany prospěšné spolupráce. A na této zkušenosti, či zkušenostech, stavte.

Dost bylo meditování. Pojďme se vrhnout na 8 konkrétních rad, které byly publikovány v uvedeném článku. Jak to firmy, které to umí, dělají tak, že to dělají dobře? Jak předcházejí tomu, aby jim vědomosti a znalosti jednotlivých členů týmu vlastní tým de facto nerozložily?

Osm praktik budování týmů

1. investujte do vytváření silných sociálních vztahů

Autorky upozorňují, že toto není vnitrotýmová záležitost. Všichni manažeři, a zvláště ti úplně nahoře, do toho musí jít. Čím stojí manažer v organizaci výše, tím má v tomto ohledu větší vliv na konečný tým. Řečeno jinak: pokud se "dole" týmům moc nedaří, často se nachází příčina úplně nahoře.

2. demonstrujte kolaborativní jednání

Toto opět platí pro manažery na všech organizačních úrovních. A čím výše manažer je, tím je to důležitější.

3. vytvářejte "dávací" firemní kulturu (na rozdíl od transakční kultury)

Autorky článku uvádějí pouze jedinou činnost pro podporu této kultury: formální a neformální koučování a mentorování. Slabé. Existují i další a, řekl bych, i účinnější.

4. dodejte potřebné dovednosti

Pokud je vyvářena kultura, ve které lidi chtějí spolupracovat (a jsou v podstatě kulturou také nuceni spolupracovat), je třeba je naučit i tomu JAK spolupracovat. Jak vytvářet vzájemně prospěšné vztahy, jak komunikovat, jak prospěšně řešit konflikty. (Pokud to neumí vedoucí týmu, měl by se to naučit a pak to naučit ostatní. Nebo se to může naučit celý tým dohromady. Vedoucí týmu by to však měl umět o řád lépe, než ostatní. Je to důležitá součást jeho manažerské profese. Dodavatelů takových tréninků je celá řada.)

5. vytvářejte silný pocit (komunity) sounáležitosti

Superdůležitá záležitost. Již jsem o tom psal dříve a ještě budu psát.

6. jmenujte za vedoucí týmů pouze ty lidi, kteří jsou orientováni jak na cíl, tak na vztahy

Klasická dichotomie: orientace na cíl (doména řízení) versus orientace na vztahy (doména vedení). Ani jedno není samospasitelné, podstatné jsou obě společně a zároveň. Dobří vedoucí umí přepínat mezi řízením a vedením. (A co jiného na Vedeme.cz říkám?)

7. budujte týmy se zárodkem vztahů

Je problém spolupracovat s někým, koho neznáme. Nejlepší praxí je ihned při samém vzniku týmu do něj zasadit alespoň malé semínko již existujících vztahů. Autorky zjistily, že 20-40% lidí, kteří se znají, způsobují znatelný rozdíl v rychlosti a námaze, se kterou se tým vytváří.

Myslím, že toto je opravdu objevné. Nikdy jsem o tom dříve nečetl a zároveň to odpovídá mé (neuvědomované) dlouholeté zkušenosti. Ukládám do paměti.

8. porozumění jasnosti rolí a nejednoznačnosti úkolů (způsobům dosažení cíle)

Role by měli být jasné každému s tím, že na týmu se ponechává, jak úkolu dosáhne. Vymezit týmové role je důležitější, než vymezit postup. Jinak se lidé více koncentrují na vymezení vlastních rolí (viz též Životní fáze týmu, zejména krystalizace - storming a normování - norming), než na přemýšlení o práci samé, nebo na činnost samu.

Myslím, že uvedené praktiky jsou docela srozumitelné. V podstatě totéž se objevuje v každé dobré knize, která se zabývá vedením týmů.

Autorky zároveň uvádějí, že tyto praktiky také předcházejí dalším odstředivým tendencím týmové spolupráce, které se vynořují s růstem velikostí týmů, jeho vnitřní nesourodosti (kulturní, etnická, genderová, ...) a s růstem jeho virtualizace (tým se nemusí fyzicky vůbec stýkat).

Je to důležité. Protože současné trendy dodávání výsledků týmovou spoluprací jsou opravdu ve znamení růstu potřebných znalostí, růstu velikostí týmů, růstu vnitřní nesourodosti i nárůstu týmové virtualizace.

Doporučuji všem manažerům, aby si uvedený článek Harvard Business Review pozorně prostudovali.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se