Musí vést vzrůstající znalosti členů týmu k jeho destrukci? - Strana 3

Jak se zbavit závislosti

Firemní management musí vytvořit takové prostředí, ve kterém budou lidé bez existenčních obav své znalosti sdílet. Musí být naprosto jasně vidět, že to jde, a že jim to přináší větší užitek, než chování zaměřené na ochranu osobních znalostí.

A musí s tím začít sami manažeři. Je totiž naivní předpokládat, že ostatní se budou chovat sdíleně, nezištně a týmově, zatímco manažer se bude chovat jinak. To prostě nejde.

Nejedenkrát jsem psal o tom, že vedení lidí si vyžaduje velkou osobní odvahu. A zde je naprosto konkrétní příklad a příležitost k jejímu prokázání.

Zbavení se prostředku obživy, který je na osobnostní úrovní vnímán jako jediný jistý, si vyžaduje nemalou odvahu.

Dostatečnou sílu Vám k tomu může poskytnout hluboká a neotřesitelná víra v to, že se vám to díky transformační spolupráci mnohonásobně vrátí.

Pokud v to podnikoví manažeři nevěří, nemůže se jim podařit vytvořit týmové prostředí.

Pokud Vy sami nebudete přesvědčeni, že to možné je, že je to výhodné, že to stojí za to o to usilovat, a pokud se do toho vážně nepustíte, pak Vám žádné kurzy (včetně mých), a ani žádné knižní rady, například ty, které následují, nijak nepomohou. Raději šetřete dechem a penězi.

Víra je podpořena osobní zkušeností: s čím člověk nemá osobní zkušenost, tomu těžko uvěří. Určitě však každý u sebe najde osobní zkušenost skutečně sdílené, synergické a pro všechny zúčastněné strany prospěšné spolupráce. A na této zkušenosti, či zkušenostech, stavte.

Dost bylo meditování. Pojďme se vrhnout na 8 konkrétních rad, které byly publikovány v uvedeném článku. Jak to firmy, které to umí, dělají tak, že to dělají dobře? Jak předcházejí tomu, aby jim vědomosti a znalosti jednotlivých členů týmu vlastní tým de facto nerozložily?

Osm praktik budování týmů

1. investujte do vytváření silných sociálních vztahů

Autorky upozorňují, že toto není vnitrotýmová záležitost. Všichni manažeři, a zvláště ti úplně nahoře, do toho musí jít. Čím stojí manažer v organizaci výše, tím má v tomto ohledu větší vliv na konečný tým. Řečeno jinak: pokud se "dole" týmům moc nedaří, často se nachází příčina úplně nahoře.

2. demonstrujte kolaborativní jednání

Toto opět platí pro manažery na všech organizačních úrovních. A čím výše manažer je, tím je to důležitější.

3. vytvářejte "dávací" firemní kulturu (na rozdíl od transakční kultury)

Autorky článku uvádějí pouze jedinou činnost pro podporu této kultury: formální a neformální koučování a mentorování. Slabé. Existují i další a, řekl bych, i účinnější.

4. dodejte potřebné dovednosti

Pokud je vyvářena kultura, ve které lidi chtějí spolupracovat (a jsou v podstatě kulturou také nuceni spolupracovat), je třeba je naučit i tomu JAK spolupracovat. Jak vytvářet vzájemně prospěšné vztahy, jak komunikovat, jak prospěšně řešit konflikty. (Pokud to neumí vedoucí týmu, měl by se to naučit a pak to naučit ostatní. Nebo se to může naučit celý tým dohromady. Vedoucí týmu by to však měl umět o řád lépe, než ostatní. Je to důležitá součást jeho manažerské profese. Dodavatelů takových tréninků je celá řada.)

5. vytvářejte silný pocit (komunity) sounáležitosti

Superdůležitá záležitost. Již jsem o tom psal dříve a ještě budu psát.

6. jmenujte za vedoucí týmů pouze ty lidi, kteří jsou orientováni jak na cíl, tak na vztahy

Klasická dichotomie: orientace na cíl (doména řízení) versus orientace na vztahy (doména vedení). Ani jedno není samospasitelné, podstatné jsou obě společně a zároveň. Dobří vedoucí umí přepínat mezi řízením a vedením. (A co jiného na Vedeme.cz říkám?)

7. budujte týmy se zárodkem vztahů

Je problém spolupracovat s někým, koho neznáme. Nejlepší praxí je ihned při samém vzniku týmu do něj zasadit alespoň malé semínko již existujících vztahů. Autorky zjistily, že 20-40% lidí, kteří se znají, způsobují znatelný rozdíl v rychlosti a námaze, se kterou se tým vytváří.

Myslím, že toto je opravdu objevné. Nikdy jsem o tom dříve nečetl a zároveň to odpovídá mé (neuvědomované) dlouholeté zkušenosti. Ukládám do paměti.

8. porozumění jasnosti rolí a nejednoznačnosti úkolů (způsobům dosažení cíle)

Role by měli být jasné každému s tím, že na týmu se ponechává, jak úkolu dosáhne. Vymezit týmové role je důležitější, než vymezit postup. Jinak se lidé více koncentrují na vymezení vlastních rolí (viz též Životní fáze týmu, zejména krystalizace - storming a normování - norming), než na přemýšlení o práci samé, nebo na činnost samu.

Myslím, že uvedené praktiky jsou docela srozumitelné. V podstatě totéž se objevuje v každé dobré knize, která se zabývá vedením týmů.

Autorky zároveň uvádějí, že tyto praktiky také předcházejí dalším odstředivým tendencím týmové spolupráce, které se vynořují s růstem velikostí týmů, jeho vnitřní nesourodosti (kulturní, etnická, genderová, ...) a s růstem jeho virtualizace (tým se nemusí fyzicky vůbec stýkat).

Je to důležité. Protože současné trendy dodávání výsledků týmovou spoluprací jsou opravdu ve znamení růstu potřebných znalostí, růstu velikostí týmů, růstu vnitřní nesourodosti i nárůstu týmové virtualizace.

Doporučuji všem manažerům, aby si uvedený článek Harvard Business Review pozorně prostudovali.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se