Manažerské koučování - kde je problém, když to nejde?

V minulém příspěvku o koučování jsem slíbil, že napíši o manažerském koučování něco podrobněji.

Dnes hodlám prozradit něco, o čem se ani tak moc nemluví a nepíše: úplně ten nejzákladnější princip, s jehož pomocí je manažerské koučování možné, zatímco bez jeho aplikace je téměř vyloučené. A to i kdybyste byli v koučovacích technikách mistry světa.

O koučování existuje hromada knih, mraky kurzů a celé haldy internetových zdrojů.

Najdete tam hlavně dvě věci: co to koučování je a jak se to dělá.

Pochopitelně, že z pohledu autorů jsou tyto dvě věci důležité.

Věřte jim. Jsou důležité. Pro ně, pro profesionální kouče. Pro ty, kteří umí být kouči.

U manažerů je to jiné. Manažerům činí problém koučovat, protože v prvé řadě neumí být kouči.

Zní to zmateně? Asi ano.

Vysvětlím to tedy podrobněji.

Management je komplexní činnost, která si vyžaduje provádět mnoho různých činností. Často si tyto různé činnosti vyžadují odlišné mentální schopnosti manažera. Aby mohli být tyto schopnosti plně využity a rozvinuty, musí být podpořeny odpovídajícími hodnotami, přesvědčeními a kritérii. Což odpovídá tomu, jakoby se v manažerovi kombinovaly úplně různé osobnosti. Říkejme jim manažerské role.

Uvedu příklad.

V malé firmě se její ředitel často stará jak o finanční, tak i o personální záležitosti. Je zároveň finančním i personálním ředitelem.

Je vážnou chybou, dělat obě dvě tyto činnosti stejně. Uvědomme si, co přesně dělá finanční ředitel, jaké znalosti a dovednosti k tomu potřebuje, které věci jsou pro něho důležité a podle jakých kritériích hodnotí dobrý a nedobrý výsledek. Určitě je to odlišné od toho, co by měl dělat profesionální personální ředitel, jaké schopnosti by k tomu měl mít a podle jakých kritérií hodnotí úspěch.

Nejde jenom, opakuji a podtrhuji, o činnost samu (čtení rozvahy x přijímací pohovor s pracovníkem) nebo schopnosti (vědět, co daný řádek v rozvaze znamená x umět naslouchat): pokud je ředitel zrovna finančním ředitelem, jde mu o naplnění úplně jiných hodnot a řídí se úplně jinými kritérii, než v případě, kdy je personálním ředitelem. Dobrému finančnímu řediteli jde hlavně o peníze, dobrému personalistovi hlavně o lidi.

Pokud popíšete dvě činnosti a dobře určíte „věcí”, které jsou pro jejich profesionální a angažované vykonávání potřeba, zjistíte často, že jste popsali „věci”, které nejen, že se liší, ale jsou ve sporu, ba dokonce se i vylučují.

Nemusíte se děsit, to je v absolutním pořádku a může Vám to naopak velmi výrazně pomoc dělat všechny věci, které děláte, profesionálně, s plným nasazením a pro potěchu a užitek svůj i svého okolí.

Pokud manažer nemá své role popsány, vymezeny a odlišeny (alespoň v hlavě), znamená to, že dělá všechny věci stejně.

Dělání všech věcí stejně vede v nejlepším případě k průměrnosti.

Dělat vše to, co děláte, dobře, také jde. Platí to ovšem až poté, pokud umíte své role integrovat; pokud umíte z těch mnoha svých různých rolí udělat synegicky pracující celek - spolupracující tým. Stručně řečeno: každý dělá to, co umí dělat nejlépe, vzájemně si nepřekážejí, ale naopak si vzájemně pomáhají ke společným výsledkům a společnému prospěchu.

Pokud má manažer role vnitřně vymezeny, ale ne integrovány, je schizofrenikem. Člověkem, který se sám se sebou dostává do těžkých, často až neřešitelných sporů, které se navenek projevují na jeho nesouvislém a zmatečném chování.

Abyste mohli své role integrovat, musí tady být ještě jakási nadrole vedoucího, nebo alespoň režiséra, vašeho vnitřního týmu. Ten se nejprve angažuje v jejich přijmutí do týmu a v konečném důsledku pouští dané role „na plac”. Dělá to proto, abyste v daném kontextu a v daném čase naplno a profesionálně dělali to, co je je smysluplné, efektivní a vede k výsledkům.

Odkud se bere váš vedoucí týmu (režisér)?

To jste vy, jako celek, vy, který udržujete v hlavě myšlenku na vaše životní poslání.

Členové týmu, byť jakkoliv důležití, z konečného poslání toho vnímají hlavně svoji roli v něm. Finančák si nechá pro korunu vrtat koleno, personalista by každého nejraději zasypal zlatem, provozář pronásleduje úklidovou firmu, kvalitář je nesnesitelný detailista, zatímco marketér pořád něco mele o zákaznících.

A tak to má být.

Co se stane, když při koučování podřízeného není manažer naplno (dedikovaným) koučem?

Nastává - ano, správně to tušíte - katastrofa.

Do vaší lebky se vám vtírají finance, provoz, vaše cíle, firemní zájmy atd., atd. Nemůžete se pak naplno věnovat svému klientovi a jeho cílům a jeho zájmům. Nemůžete mu pak ani účinně pomoc. To prostě nejde.

Kouč také nemůže, pokud má být mezi ním a klientem vytvořen vztah hluboké důvěry (což je nutná podmínka koučování), sdělovat ostatním osobám důvěrné informace, které se při koučování dozvěděl.

To také není snadné, pokud neumíte být koučem.

Proveďme si malý test vašeho koučování: sdělí-li vám při koučování zaměstnanec, že udělal ten a ten průšvih, nebo že hodlá opustit firmu, umíte na to ve svých ostatních rolích zapomenout? Jako že jste nic neslyšeli?

Profesionální kouč to umí, protože je koučem. Manažerovi to problémy činí, protože koučem neumí být.

A to i přesto, že oba dva mohou znát příslušné koučovací techniky stejně dobře.

Možná, že si říkáte, že je pěkný nesmysl si takhle rozdělovat své role. Zatím jste se bez toho obešli a také to šlo.

Nehádám se.

V některých případech jde docela dobře fungovat, aniž si své role rozdělíte. V manažerském kontextu, když máte řídit i vést lidi to však bývá spíše výjimkou, než pravidlem.

Manažeři při svých činnostech většinou přemýšlejí. Je to tak? Používají k managementu zejména svůj intelekt a kognitivní schopnosti (to jest, podle mé kategorizace, řídí). Koučování se však týká hlavně afektivní stránky člověka, působí výrazně jinak a dělá se výrazně jinak (proto jej řadím do oblasti vedení lidí). A o tom to je. Přepnutí se do jiné role = přepnutí se do jiného emocionálně kognitivního a fyziologického stavu. To ve svém důsledku znamená, že člověk myslí jinak, cítí jinak a jinak také jedná. Pokud tohle manažer nezvládne, bude odsouzen myslet, cítit a jednak tak, jako to vždycky dosud dělal: buď jenom řídí, nebo jenom vede.

Pokud jste tedy necítili zatím potřebu se přepínat do jiné role, je jasné, že jste to pro potřeby toho, co jste dosud dělali, nepotřebovali. Možná však, že se nyní podle výsledků ukáže, že přesto, že znáte principy a techniky, vám vedení lidí (nebo koučování) moc nejde. Pak nemá smysl investovat do rozvoje svých znalostí (čtením knih a návštěvou kurzů), ale do poznání a rozvoje své osobnosti na poněkud vyšší úrovni. A. mimochodem, hlavně k tomu slouží koučování.

Myslím, že je to dostatečně jasné. Pojďme si to shrnout.

To, co manažerům většinou brání v koučování je, že neumí při koučování poslat své ostatní role tam, kam patří: za dveře. Neumí to zejména proto, že nemají své role separátně identifikovány a poté zintegrovány do jednoho celku.

Profesionální kouč to má jednodušší: nikoho za dveře posílat nemusí. On je u svého klienta opravdu pouze koučem.

Tím nejpodstatnějším krokem při manažerském koučování je být v daný okamžik naplno koučem a zapomenout na své ostatní role. Teprve pak mohou techniky pomoci k výsledkům. Pokud manažer není v daný okamžik koučem, techniky mu jsou doslova a do písmene úplně na nic.

Pokud si o rolích chcete něco přečíst, žádný problém, přečtěte si. Například Stephen Covey (a ostatní „plánovači” time managementu čtvrté generace) v příslušných knihách.

Tito autoři spatřují úlohu režiséra ve třech rovinách: jednak při vymezení osobního poslání, za druhé při vymezení správných výkonných rolí a za třetí při týdenním plánování, kam režisér zapisuje, která role bude v daný čas žít.

Já přidávám ještě čtvrtou, situační rovinu: role žijí také podle aktuálně vnímaného situačního kontextu. To se projevuje tak, že jednu a tutéž věc řešíme v různých kontextech jinak. Jednou zahulákáme, podruhé povzbudíme, potřetí vyjádříme soustrast, ... Proč? Protože je to inteligentní způsob dosahování výsledků.

Některé články o rolích naleznete i na tomto webu.

Doufám, že je vám také jasné, že jejich přečtení a pochopení Vám k ničemu nebudete (pokud se tedy neživíte přednáškami). Výsledky dostane až v okamžiku, když si své role opravdu oddělíte, pak zintegrujete a budete s nimi v reálu pracovat.

Z vlastní zkušenosti i koučovací praxe Vám mohu sdělit, že již jenom oddělení a integrace rolí tak, aby opravdu mohly týmově fungovat, představuje veliký a velmi tvrdý oříšek k rozlousknutí.

Právě v této oblasti vidím veliký přínos externích profesionálních koučů. S jejich pomocí to lze uskutečnit během několika málo koučovacích sezeních. Protože jim v tom velmi pomáhají jejich specifické profesionální znalosti a dovednosti při používání technik koučování.

Bez pomoci profesionálních koučů to také jde. Určitě. S tím, že to mnohdy, nebo spíše většinou, zabere celá léta. Nestraším, nelžu, konstatuji.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se