Jak ve firmách rozvíjet leadership a jak jej likvidovat

Nejedenkrát jsem uváděl, že podniků, které jsou kromě dobrého řízení alespoň trochu vedeny, je výrazná menšina.

Podniky, ve kterých vedení zapustilo své kořeny, však existují. A patří k těm nejlepším.

Dané podniky k tomu však nepřišly náhodou. Musely pro to něco udělat a stéle musí.

Fortune se za účelem průzkumu leadershipu ve firmách spojila s dvěma dalšími význačnými společnostmi a z původního desetitisícového seznamu sestavili žebříček dvacítky firem, které jsou v rozvoji leadershipu nejlepší.

Pro nás to není podstatné. Podstatné je, že autoři z firem Fortune, Hewitt a RBL Group zároveň uvedli, co a jak tyto firmy dělají, že patří k těm nejlepším. Nejen v leadershipu.

A článek začíná docela pěkně zostra:

Lidé jsou to nejcennější, co máme," říkají šéfové firem.

Nenechte se tím zmást! Říkají to všichni.

Většinou se ve skutečnosti daleko více starají o údržbu kopírky v kanceláři, než o rozvoj lidí, a to zvláště těch, o kterých se předpokládá, že se stanou manažery.

Svět se však výrazně mění.

Firmy, které nikdy váženě o leadershipu neuvažovaly jej začínají brát vážně. Ti, kteří leadership již praktikují, to dělají ještě lépe, než před tím.

V následujícím textu uvedu interpretaci hlavních myšlenek článku Fortune. A ještě jsem se zmohl na ukázání toho, jak to dělat dobře špatně (neboť i dělání věcí špatně je svým způsobem určitá dovednost).

Investujte čas a peníze

Rozvoj firemního ladershipu stojí určité úsilí, které by se dalo charakterizovat součinem času a peněz. Vrcholoví manažeři těch nejlepších firem se osobně věnují rozvoji leadershipu v objemu okolo 50% svého času. Často na tomto závisí i jejich výplata: například u American Express je 25% odměny vázáno na úspěšnost dosahované při rozvoji ostatních. Stojí to také nemálo peněz. Ani jeden z ředitelů oceněných firem nepochybuje o tom, že investice do rozvoje leadershipu jsou velmi dobrou investicí.

Jak to dělat špatně: nevyhazujte peníze na něco nehmotného, jako je leadership. A když už musíte, pak dejte leadership na starosti někomu z personálního oddělení, ať to nějak zařídí. A chraňte se toho, aby leadership nějak zasahoval do vašich firemních systémů! Jsou to dvě věci, které spolu nemají nic společného.

Odhalte talenty zavčas

Například u GE je odhalování dispozic lidí k leadershipu součástí standardního přijímacího řízení.

Jak to dělat špatně: pusťte se do toho, až k tomu nastane vhodná doba. Až budete mít čas, až od nového roku, až ten člověk projde více funkcemi, až ...

Úkoly pro budoucí lídry vybírejte strategicky

Typický model rozvoje leadershipu u těch nejlepších je zhruba tento: dvě třetiny rozvoje se děje prostřednictvím praktické práce na pracovišti, třetina pak přes koučování, mentoringu, nebo přes výuku ve třídách. (Mým oblíbeným rčením je, že: „Meč se kalí v ohni, ne na jarním sluníčku. ” Když už někomu dáváte úkol, hleďte tedy, aby měl při jeho řešení příležitost vyrůst.)

Jak to dělat špatně: delegování úkolů berte pouze z hlediska jak se zbavit své zátěže. Delegujte ty úkoly, která Vás nebaví, nebo je neumíte, nebo na ně nemáte čas. Na pracovišti se o leadership nestarejte. V práci jde jen o peníze a čas. Kašlete na koučování a mentoring. Pokud pošlete své zaměstnance na dvoudenní leadership školení, nebo si objednáte tříhodinovou přednášku, udělejte si čárku, že máte splněno.

Rozvíjejte lídry při jejich práci

Už jsem o tom psal výše (meč atd ...), přesto ještě jednou: je dobré zadávat budoucím lídrům přiměřeně náročné úkoly i mimo jejich běžnou práci. Aby měli možnost vyrůst. (Mimochodem stará známá dobrá rada, kterou specialista na leadership, Brit John Adair, publikoval již před čtyřiceti lety.)

Jak to dělat špatně: lidi mají dělat to, na co byli přijati. Tečka.

Vášnivě podporujte zpětnou vazbu a podporu

To je základní kámen učení. Pokud lidé nevědí, jak jsou dobří, nebo co a jak jim brání, nebo nevědí, jak z toho ven, žádný rozvoj se nekoná. Nejlepší firmy poskytují mnoho velmi otevřené zpětné vazby s velkým množstvím koučování, mentoringu, podpory.

Jak to dělat špatně: sdělujte lidem, co a jak dělají špatně. Náprava je na nich. Za to Vy přece placeni nejste! Kdyby snad náhodou někdy něco udělali dobře, přejděte to mlčením; chtěli by hned více peněz.

Rozvíjejte týmy, nejenom jednotlivce

Pokud individuální rozvoj doplníte o rozvoj celých týmů, dostanete z toho podstatně lepší výsledky.

Jak to dělat špatně: dělejte to napůl.

Inspirujte k leadershipu

Ukazujte ostatním cestu, že to jde a že to nese výsledky.

Jak to dělat špatně: vedení lidí je neuchopitelný nesmysl. Na to nemáte čas. Ať se o to postará HR oddělení.

Podporujte budoucí lídry, aby se také angažovali někde jinde

Lídři by měli být celistvou osobností. Potřebné dimenze jim dodá lokální komunita, rodina, sportovní klub, ... V neziskových organizacích se mohou relativně snadno stát „manažery” a učit se tomuto řemeslu.

Jak to dělat špatně: nerozptylujte své zaměstnance mimopracovními aktivitami! Jste-li hodně hodní, tak mimopracovní činnost tolerujte. V žádném případě ji však nepodporujte! Tím si vykopete hrob!

Udělejte z leadershipu součást vaší firemní kultury

Rozvoj transformačního leadershipu není projekt. Je to jiná kvalita způsobu života. To jsou dva rozdílné přístupy, které způsobují velmi rozdílné výsledky. (Teprve změna kvality umožňuje změnit, a to řádově, kvantitu. Pokud tohle někdo nechápe, nechápete samu podstatu transformačního leadershipu.)

Jak to dělat špatně: na rozvoj leadershipu je vyhrazen jenom určitý čas a určité akce. Pak se musí pracovat. To je business realita.
Už hodně dlouho jsem nečetl tak výborný článek. Také mohu vřele doporučit si přečíst velmi bohatou a různorodou diskusi k němu.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se