Kompetence vedoucího pracovníka

Kompetence vedoucího pracovníka představují v současné době u většiny organizací kritéria výběru a směrů dalšího rozvoje vedoucích pracovníků, sehrávají však také důležitou roli při hodnocení vedoucích pracovníků.

Je jasné, že pokud mají organizace tyto kompetence nastaveny špatně, budou v uvedených oblastech výběru, rozvoje a hodnocení dosahovat, kromě vyslovené náhody, špatných výsledků.

Je to jasné, ne však jednoduché.

V dnešním příspěvku, který se bude věnovat kompetencím vedoucího pracovníka, a to zejména s ohledem na vedení, méně na řízení, si to vysvětlíme podrobněji.

Každá organizace si vykládá klíčové kompetence vedoucího pracovníka po svém. Je to naprosto logické a přirozené. Musí totiž zohlednit

  • konkrétní účel organizace,
  • minulé, stávající a žádoucí způsoby (systémy, struktury, strategie, organizační kultura), jakými organizace generovala, generuje či měly by generovat své výstupy,
  • stávající a očekávané prostředí, ve kterém se organizace právě pohybuje (technologické, ekonomické, politické, sociální, zákazníci, konkurence a další zájmové skupiny,...),
  • lidi, kteří v organizaci pracují a budou pracovat.

Samozřejmě, že je vhodné přihlédnout i k organizační úrovni, na které se daná vedoucí pozice nachází: úplně nahoře (strategické vedení, neboli vedení organizace), ve středu (taktické vedení, neboli vedení dalších vedoucích), nebo úplně dole (operační, exekutivní vedení, neboli vedení pracovních skupin). Zde však zdůrazňuji slůvko přihlédnout. Všichni vedoucí na všech organizačních úrovních by měli řídit i vést, rozdíl je pouze v čase, kterým jednotlivým elementům těchto dvou činností věnují.

Díky stoleté historii klasického managementu víceméně existuje všeobecně uznávaná sada kompetencí manažera v jeho řídící správcovské roli. Stačí si porovnat pár jakýchkoliv serióznějších klasických manažerských příruček a zjistíte, že jsou až na nevýznamné odchylky stejné. Pamatujete si to? Navrhuje a rozhoduje, plánuje, organizuje, koordinuje, dohlíží, kontroluje, vyhodnocuje. A to bez ohledu v jaké specializaci je, a bez ohledu na to, jak vysoko se v hierarchickém žebříčku nachází.

Situace na poli leadershipu, vedení, je jiná. Stačí si porovnat několik jakýchkoliv původních prací o transformačním leadershipu a zjistíte, že se liší významně. A to i přesto, že pojem leadershipu (transformačního vedení), je již víceméně chápán jednotně (viz například Bernard M. Bass, „Does the Transactional -- Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?”, American Psychologist, Vol. 52, 1997).

Jednou z významných příčin tkví v již samotném vymezení pojmu kompetencí.

Kompetence ve své postatě představují kritéria, podle nichž usuzujeme, zda daný člověk na „ to” má, nebo zda „ to” dělá dobře. Kompetence vycházejí z paradigmatu řízení: co nejde měřit, nelze řídit.

Vedení představuje jinou dimenzi myšlení a působení člověka na člověka, než řízení. Přesto na vedení často pohlížíme brýlemi řízení.

Je to stejné, jako kdyby kompetentní natěrači stanovovali kompetence umělců formátu Pabla Picassa, Vincenta van Gogha, Leonarda da Vinciho a jiných.

Čím se liší natěrač od mistra?

Rozdíl hezky pojmenovává lidová moudrost:

Natěrač pracuje rukama. Malíř rukama a hlavou. Mistr rukama, hlavou a srdcem.

Vedení lidí má, na rozdíl od racionálního řízení, něco, co bych nazval srdcem a duší.

Stejně tak, jako nelze popsat teorii relativity, nebo kvantovou teorii v rámcích newtonovského myšlení, nelze popsat vedení v rámci řízení.

Snahy popsat vedení v kategoriích behaviorálních vzorců (co dělá vedoucí pracovník) a jeho dovedností, znalostí jsou předem určeny k neúspěchu.

Kompetence, které jsou nejjednodušeji definovány jako „způsobilost vykonat určitý úkol”, vědečtěji jako „systém schopností, znalostí, dovedností a jejich praktické použití pro dosažení cíle " něco o vedoucím pracovníkovi vypovídají, ale rozhodně tedy nemohou stačit.

Proto některé firmy při výběru, rozvoji a hodnocení vedoucího pracovníka zohledňují i charakterové rysy. Jako že by měl být čestným, předvídavým, inspirujícím, věrohodným.

Proto některé lepší kompetenční modely, jako je například model leadershipu Johna Adaira, nebo kompetenční model Centre for Creative Leadership, a který zde v české adaptaci uvádím pro ilustraci, jdou za rámec klasické definice kompetencí a zachycují tři uvedené aspekty leadershipu: jakým lídr je, co zná a umí a co dělá.

To již poskytuje podstatně barvitější obrázek, než pouhé černobíle kompetence.

Ani tento popis však není, jak se v reálu ukazuje, dostatečným: existovali a existují lidé, kteří toto všechno mají, měli, nebo mají příležitost vést, avšak přesto nevedou.

Který rozměr, nebo rozměry, tomu ještě schází?

Co byste tam ještě přidali? Co myslíte?

Komentáře k tomuto článku jsou Vám k dispozici ...


Komentáře   

 
0 # Konečně něco pro nás, vizuální typy
Martin Seget 2007-10-02 13:25
Podvědomě mi na těch článcích pořád něco neladilo. Jako když tam něco chybí jenže jsem nevěděl co. Teď můžu s čistým svědomím říct, že to byly ty modré rámečky :-) Všechny ty kurzívy, mezery mezi odstavci... jsou nic proti těm hlavním myšlenkám umístěných v modrých rámečcích. Lépe se mi to čte, lépe se mi v tom textu orientuje, rychle naleznu ta hlavní myšlenková poselství. Jinak je povzbudivé, že ten "selský rozum" pořád funguje a i v tématech jako je management., leadership... tahle lidová moudra mají co říct.
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 
 
0 # Nikdo to neví?
Autor 2007-10-07 16:37
Opravdu nikdo neví, proč popis leadership kompetencí v termínech chování, schopností a charakteru leadera nemůže být postačujícím?
Odpovědět | Odpovědět citací | Citovat
 

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se