Organizační kultura a leadership

Na téma organizační kultury toho bylo napsáno opravdu hodně. Je totiž faktorem těžko uchopitelným, téměř nenapodobitelným a zároveň velmi silně rozhodujícím o úspěchu organizace.

Z historického pohledu manažeři dosud vytvářeli tři různé diametrálně odlišné typy kultur, ve kterých se odráží vztah organizace k lidem, vztahy lidí mezi sebou a jejich preferovaný vztah k práci. Byly (a jsou) společnosti, které jejich šéfové berou jako nástroj pro dosažení toho, co chtějí. A stejně takové organizační ovzduší je preferováno a vytvářeno. Pak byly (a jsou) jsou společnosti, jejichž prototypovým modelem je biologický organizmus: centrální mozek (manažer) + řada orgánů (organizační jednotky a lidé). Zde je již brán člověk, jako úplný jedinec a je plně rozvíjen a využíván. Samozřejmě, že až na to, že jako pouhý orgán „do toho nemá co mluvit”. No a konečně jsou tu organizace, které jejichž model je jaksi síťový - propojená dynamická pavučina lidí se vším všudy. Každý z modelů, žádný mozek - jeden mozek - samé mozky, má, vzhledem k plněnému záměru a prostředí, ve kterém k tomu dochází, své výhody i nevýhody. Je pochopitelné, že manažerský přístup k budování těchto různých typů kultur je úplně jiný.

O prvních dvou nechci psát; na první stačí dobrý psychopat, na druhé inteligentní a vzdělaný (a lépe ještě zkušený) manažer. S těmi třetími je to slabší. O hodně slabší. Vytvořit sociální síť, která by něco produkovala, někam směřovala, a to bez toho, že by měl tvůrce nad jednotlivými uzly moc, je opravdu hodně obtížné. Do popředí, a to jako nutný a rozhodující element, vystupuje leadership. Leadership má totiž z principu nehierarchický a vztahový charakter a dělá to tak, že ovlivňuje věci, které nejde řídit.

Jim Heskett and Earl Sasse, profesoři z Harvard Business School, uvádějí 10 důvodů a principů, proč vůbec takovou organizační kulturu dělat a jak. Podle mě uvádějí velmi pádné důvody a křišťálově jasné postupy.

1. Podstatný je leadership

Leadership je kritickou činností, která vytváří a udržuje organizační účel, vizi a hodnoty. Lídři musejí jít příkladem tak, že žijí elementy kultury: hodnoty, chování, kritéria, aktivity. Bez ostatních elementů nemají hodnoty žádný význam.

2. Kultura se pěstuje

Jako všechno hodnotné, je kultura něco, do čeho je třeba investovat. Organizační normy a hodnoty se nevytváří jejich deklarováním, ale akčním a týmovým učením (action learning, team learning). Silná kultura je o hodně více, než slogany a sliby.

Některé organizace se rozhodly vyhazovat manažery, kteří nevykonávají svoji činnost v souladu s těmi hodnotami a chováním, které se zaměstnancům líbí. Jiné organizace zase dosahují téhož poněkud pozitivnějším způsobem.

Například v jedné nemocnici manažeři neustále podporují kulturu tak, že oceňují ty pracovníky, kteří jsou vzorem v hodnotách, chování a standardech. Úspěch týmu je důvodem pro časté oslavy. V uvedené nemocnici navíc odměňují výsledky jednotlivců na základě věcí, jako je tzv. „WOW (Workers becoming Owners and Winners) superdiplom”, devadesáti denní děkovací kartičky s uvedením příspěvku k týmovým výsledkům, jednoroční diplomy, vícevrstvá ocenění za poskytnuté služby, zaměstnance měsíce, a za výjimečné výsledky či poskytnuté služby ocenění zaměstnanec Šampión a zaměstnanec Legenda, a celá řada neformálních ocenění. Manažeři, kteří těmito hodnotami nežijí, brzy zjistí, že pro ně není v dané organizaci místo.

3. Zaměstnanci jsou lidé

Víte, někteří manažeři se s tím ještě nesmířili. Líbí se jim, když zaměstnanci chodí do práce včas, pracují a generují výsledky. A nelíbí se jim, že remcají, mrmlají, protestují a nadávají, že sice pracují, ale občas ne. Že se zaměstnancům zkrátka něco líbí a něco ne, nebo že se občas zasní. Proč to však zaměstnanci dělají? No přeci proto, že to jsou lidé. Pokud manažer neakceptuje a hluboce nepociťuje, že zaměstnanci mají lidskou podstatu, je buď psychicky nemocný, nebo má poruchu osobnosti, nebo je pro výkon manažerského řemesla mizerně připraven.

Zaměstnanci jsou lidé. A jako tací přirozeně zaznamenávají a vyhodnocují elementy organizační kultury. Jako její nositelé posuzují každé manažerské rozhodnutí k přijetí pracovníka, k odměňování, povýšení a propuštění. Reakce na tyto manažerské akty se často projevují v poznámkách o férovosti nadřízeného. Pod nimi, a podobnými komentáři, leží přesvědčení o síle a vhodnosti organizační kultury.

4. Dobrá kultura šetří a generuje peníze

Organizace, v nichž existuje jasná a dobrá organizační kultura, zjišťují, že je to pro ně finančně výhodné. To proto, že

  • Lépe se v nich pracuje a žije.
  • To se brzy rozkřikne a organizace se stává žádoucím zaměstnavatelem. Oblíbené „Nejsou (dobří) lidé” pro ně neplatí.
  • Pocit spoluvlastnictví stávajících zaměstnanců je obyčejně velmi vysoký.
  • Procesy vedoucí k eliminaci nežádoucího a nežádoucích jsou podstatně zjednodušeny. Lidé sami na tom mají zájem.

5. Dobrá kultura vede k vysoké loajalitě zaměstnanců a zákazníků

Myslím, že je to jasné. Je normální, že zaměstnanci (lidé) chtějí žít, snít, radovat se, tvořit tam, kde to jde raději než tam, kde to nejde. Je normální, že svoji radost a zaujetí přenášejí do „svých” výrobků a poskytovaných služeb. Je normální, že takovým výrobkům a službám dávají lidé přednost.

6. Dobrá kultura vede k dobrým klientům

Strategie založená na silné a efektivní kultuře je selektivní i u zákazníkům. To znamená, že ne každého klienta organizace chce, ne o každého zákazníka stojí. Jednak jich má dost a jednak je to i ochrana zaměstnanců před nepříjemnými, obtěžujícími či násilnickými klienty. Například, uvádějí autoři, ING Direct každý měsíc vyhazuje několik tisíc klientů.

Co však má dělat organizace, například státní instituce, která ze zákona musí obsloužit všechny? To nejhorší, co mohou udělat je to, co většinou dělají. Chovají se, jako by nemohly dělat nic. Mohou. Za prvé, za druhé a za třetí se starat o to, aby tací klienti nepoškozovali duševní zdraví a přirozenou lidskost zaměstnanců a aby zaměstnanci byli schopni toto šířit mezi sebou i navenek. Pročpak to? Protože pak se alespoň nebude zvětšovat počet nepříjemných klientů. Za spoustu nepříjemných klientů si totiž takové organizace mohou sami. Jak se do lesa volá, tak se z něj ozývá.

Těžko budu milý na lékaře, který se ke mně chová jako k poukázce na třicet korun. Alespoň u mého obvodního lékaře cítím, že to tak je. Brrrrrr...

Na druhou stranu lidé na oddělení pokut Dopravního inspektorátu v Praze, kam občas chodím, ve mě pravidelně vyvolávají nadšení a víru, že to jde. Tam platím s opravdu velmi dobrým pocitem.

7. Skvělí skvělým

Výsledkem takového přístupu jsou skvělé organizace pro skvělé klienty. V Ritz-Carltonu tomu říkají: „Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.”

Já tomu říkám „Společně ke společnému prospěchu”. A k tomu je leadership.

8. Pozor na strnulost

V uvedeném sebeposilujícím se efektu číhá nebezpečí dogmatického kultu s malou kapacitou ke změnám. Vysoce výkonné organizace neustále podrobují své klíčové hodnoty a související chování kritickým revizím.

Tomu se říká transformační leadership. To je cesta lídra.

A ještě jednu poznámku: Dříve se tvrdilo, že příliš silná kultura je škodlivá, protože je neměnná. To však bylo (implicitně) vztahováno na organizace typu jeden mozek. Tam, kde je kultura založená na sociální vztahové síti, to možné není.

9. Skvělé prostředí pro nové lídry

Organizace se silnou a adaptující se kulturou jsou vhodným prostředím pro vznik nových lídrů. Následovníci jsou připravování a kulturou vyzýváni, aby se v tom, co dělají, stali lídry.

A kdo by v takovém „světě” nechtěl, že? Organizace typu „jenom dělej”, ani „jednomozkové” organizace tím světem nejsou.

Jen tak mimochodem: víte, jaký je žebříček top 20 nejlepších firem pro lídry? Pro rok 2008 je (podle Hay Group and Chief Executive Magazine):

  1. 3M Company
  2. Procter & Gamble
  3. General Electric
  4. Coca-Cola
  5. HSBC Holdings
  6. ABB
  7. Southwest Airlines
  8. IBM
  9. Hewlett-Packard
  10. PepsiCo
  11. Nokia
  12. Accenture Ltd.
  13. FedEx
  14. Infosys Technologies Ltd.
  15. McDonald's Corporation
  16. Caterpillar
  17. American Express
  18. Cisco Systems
  19. Oracle
  20. Intel Corporation

10. I dobrá organizační kultura může zhořknout

Kromě toho, že se tomu tak může stát kvůli samotnému úspěchu uvedeného v bodu osm, je nad tím vším jeden jediný hlavní důvod: leadership.

Pokud selhává leadership, selhává budování a rozvoj kultury. Leadership je podstatným a nezastupitelným prvkem.

Zpracováno podle 10 Reasons to Design a Better Corporate Culture


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se