Realizace záměrů

Realizace je pojítkem mezi záměrem a konečným výsledkem.

Bez jasných záměru a cílů fungují firmy na principu fungování známého kačera Donalda:

Sice nevíme, kam jdeme, ale směřujeme tam nejvyšší možnou rychlostí.

Kačer Donald

Bez měření výsledků to také nejde: „Sice někde jsme, ale nevíme kde.” A samozřejmě to nejde ani bez promyšleného postupu: „Víme, kam chceme jít, ale nevíme, jak se tam dostat.”

Vím, že víte, že na téma realizace záměrů, projektů, firemních změn bylo napsáno tuny knih a pojednání. Některé zdůrazňují to, jiné ono a v zásadě mají všechny pravdu.

Autoři Larry Bossidy a Ram Charan knihy „Execution - The Discipline of Getting Things Done” si vytyčili úkol pojmout a podrobně popsat realizaci záměrů jako samostatnou manažerskou disciplínu.

V knize se objevuje celá řada podnětných myšlenek. V dnešním příspěvku přináším z této knihy jednu myšlenku: sedm věcí, které by manažeři měli při procesu realizace určitě dělat. Jistě najdete něco, v čem byste se mohli zlepšit.

Úvodní poznámka: je moderní, a to zvláště v USA, používat termín business lídr tam, kde se dříve používal termín manažer. Asi proto, aby se obnovilo odlišení od manažerů, jako manažerů, od například stock manažerů (skladníků). Já si termín manažerské vedení (business leadership) vyhrazuji pro dobře definovanou specifickou manažerskou činnost. Autoři předmětné knihy však píší ne o této specifické činnosti, ale o managementu jako takovém, takže, abych své znalejší čtenáře nemátl, používám v následujícím termín management, manažer, manažeři.

Znát své lidi a předmět podnikání

Stává se, že existují manažeři, kteří nejsou v daném předmětu podnikání firmy odborníky. Firmy, které špatně dokončují věci, mají obyčejně manažery, kteří jsou mimo. Tyto firmy například získávají ze svého tržního okolí spoustu informací, které by byly z hlediska businessu užitečné, kdyby se jich manažeři chopili. Ti se jich však nechápou, protože je nechápou.

A platí také, že pokud manažer nezná business, těžko může také porozumět lidem, kteří v něm pracují.

Ve firmách pracujících se znalostmi, jako jsou účetní, auditorské, právní, či počítačové firmy se povětšinou střetávám s opačným případem: manažeři znají business a neznají své lidi. To má, pochopitelně, za důsledek to, že tito manažeři nemohou lidi vést, nezbývá jim nic jiného, než lidi řídit. Toto ometení se pochopitelně projevuje jak na vlastní realizaci, tak na výsledcích.

Být tvrdým realistou

Manažer musí být při realizaci realistou a musí k tomu vést i ostatní lidi.

Pokud být realistou znamená, že realizátor se při vlastní realizaci koncentruje na konativní aspekty věci, jako jsou termíny, prostředí a schopnosti (otázky typu jak, kdy, kde), pak s názorem „být při realizaci realististou” souhlasím. Je to však, a to zdůrazňuji, jeden z aspektů, zdaleka ne však jediným aspektem, manažerovi práce. Je tragédií, je-li manažer vždy a všude realizátorem a realistou.

Nastavit jasné cíle a priority

Manažerům docela dělá problém stanovit rozumné číslo priorit (je-li prioritou všechno, není prioritou nic). Autoři článku tvrdí, že priorit by mělo být maximálně tak tři až čtyři.

Z psychologického pohledu je dokázáno, že normální člověk je schopen podržet v krátkodobé paměti, sedm plus mínus dva informační bloky. Což zhruba odpovídá číslu, které uvádějí autoři.

Jednou z věcí, kterou autoři zdůrazňují je, že manažer by měl cíle a priority vysvětlovat jednoduše a přímo.

Podle mě je to špatná rada. Nejde o to vysvětlovat věci jednoduše. Jde o to vysvětlovat věci tak, aby jim lidé porozuměli. Je-li to vysvětlení jednoduché, nebo složité, není podstatné.

Sledovat postup

„Nedostatečné sledování postupu je hlavní příčinou špatné realizace,” tvrdí autoři. A dodávají: „Manažer by neměl doufat, ani předpokládat, že lidé se budou chovat v souladu s tím, co bylo nastaveno. Je třeba mít proces, který sleduje, že každý dělá to, co by dělat měl. Pravidelné i nepravidelné vyhodnocování postupu je na místě.”

Sledovat postup (plus přijímat opatření) je bezesporu důležité. Nedomnívám se však, že je to hlavní příčinou špatné realizace.

Jako hlavní důvod své domněnky předkládám svoji zkušenost: ještě jsem se nesetkal s manažerem, který by postup nemonitoroval a nepřijímal opatření. Je to tak normální činnost, že není třeba být manažerským géniem. Každý odpovědnější rodič to zvládá docela dobře.

Je faktem, že někteří manažeři (i rodiče) přijímají opatření, která se však účinkem míjejí. Což zjistí až při příštím hodnocení.

Opatření se většinou týká lidí. Pokud je neznáte (a tím nemyslím věk, bydliště a pracovní zařazení), střílíte se svými opatřeními naslepo a doufáte, že zasáhnete cíl. Většinou marně. K účinné motivaci a modifikaci chování opravdu nejdříve musíte porozumět svým lidem. Tečka.

Opatření by měla být dvojího charakteru. Preventivní a záchranná. Domnívám se, že preventivní opatření jsou podstatná. Záchranná opatření jsou opatření typu látání děr.

Nejdůležitějším preventivním opatřením je zařídit, aby danou věc lidé chtěli dělat celou svojí bytostí.

Odměňovat podle přínosů

Mnoho korporací nemá odměňovací systém propojený na výsledky. To znamená, že to nemotivuje ty špatné pracovat lépe a demotivuje to ty, kteří pracují dobře.

Trošku mě překvapuje, že autoři tvrdí, že takové firmy existují. Teoreticky by se na trhu vůbec neměly udržet.

Koučováním zvětšovat schopnosti pracovníků

Jednou z podstatných úloh manažera je osobně vychovávat další generaci manažerů. Předat jim své zkušenosti, znalosti a dovednosti. Účinným nástrojem pro to je koučování.

Podle mých zkušeností je toto nanejvýš žádoucí chování manažerů stejně řídké, jako vidět zelenooranžově puntíkovanou bílou vránu s pěti nohama a jelení hlavou. Prakticky žádný manažer, nemluvím o rodinných firmách, se osobně nestará o výchovu další generace manažerů v tom smyslu, aby byli ještě lepší, než oni sami. Zaplatí perspektivnímu manažerovi kurz, to ano, sledují jeho postup, to ano, ale aby ho osobně vedli, nebo, jak autoři říkají, koučovali, to již ne.

Chápu, proč to manažeři nedělají. Nemají důvod to dělat. Nejsou za to placeni ani k tomu nebyli vedeni ani za to nejsou hodnoceni.

Otázkou je, zda top manažeři, nebo vlastníci podniků vůbec chtějí manažerskou kontinuitu. Vše nasvědčuje tomu, že buď nechtějí, nebo že se jí nebrání. Možná (?) však, že již nazrál čas politiku „nebránění se” změnit na aktivní účinnou podporu.

Poznávat sebe

Sebepoznání je nutným předpokladem a součástí seberozvoje. Business neporoste, pokud neporoste manažer. Autoři zde zdůrazňují zejména emocionální stránku sebepoznávání.

Trochu to rozšířím: je všeobecně uznáváno, že psychologické a sociální aspekty managementu jsou velmi důležité. Je evidentní, že manažerů, kteří to umí, je málo. Jedním z důvodů je, že tato oblast netvoří součást standardního klasického managementu.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se