Jak na pochybovače, skeptiky a nedůvěřivce

78% zaměstnanců dopředu ví (viz. příslušné průzkumy), že projekt, ke kterému je jako manažer vyzýváte, skončí pravděpodobně špatně. Vy víte, že by to mohlo být jiné. Že to společně můžete dokázat. Ale jak, proboha, máte na tom pracovat s lidmi, kteří mají takové postoje?

Je možné tyto postoje změnit? Jak tyto zaměstnance přesvědčit, donutit nebo motivovat?

„Zatímco jedinou konstantou dnešní doby je neustálá změna, platforma, na které (my manažeři) stavíme budoucnost je torpédována (ze strany zaměstnanců),” píší věhlasní Kouzes a Posner, ve svém článku z roku 2004 A prescription for leading in cynical times, neboli „Recept pro vedení v cynické době”.

Pánové Kouzes a Posner jdou ke kořenu věci. Nejdříve se zabývají otázkou, co je příčinou, a teprve poté se zamýšlejí nad tím jak to změnit.

Jedním slovem velmi zajímavý a inspirativní článek. Přiznám se, že některé pasáže článku mě poněkud inspirativně nadzvedly...

Cynismus, skepticismus, deziluze a nedůvěra

Kouzes a Posner definují cynismus jako sklon k uzavřenosti vůči novým věcem a sklon k nedůvěře. Cynismus odlišují od skepticismu v tom, že skeptici, ač také mají sklon k nedůvěře, jsou ochotni se dát přesvědčit. Cynici však ochotou ke změně svých přesvědčení zrovna nevynikají. Cynici věří, že motivem lidského konání jsou pouze osobní zájmy a s posměchem se vyjadřují o charakterových, morálních hodnotách. Mají nerealisticky vysoká očekávání na sebe i ostatní lidi a tato očekávání zobecňují směrem k celé společnosti a jejím institucím i směrem do budoucnosti. Jelikož se jejich očekávání nenaplňují zažívají zklamání, rozčarování a frustraci. Zažívají pocity toho, že byli zrazeni, podvedeni, nebo dokonce zmanipulováni. A proto následně nevěří. A tak stále dokola.

Cynici existují

„Jedna studie uvádí, že 23% zaměstnanců by svého nadřízeného nejraději vyhodila,” píší Kouzes a Posner.

Tady bych si dovolil polemizovat: uvedené nemusí být nutně projev cynismu, také to může důkazem zdravého rozumu.

„Výzkumy cyniků potvrzují,” píší dále Kouzes a Posner, „že cynici mají nízký stupeň důvěry v nadřízené a nízký stupeň loajality k organizacím, ve kterých působí. ”

Domnívám se, že není důležité, zda někdo cynikem je, nebo ne, podstatná je otázka, zda má daný jedinec důvod důvěřovat svým nadřízeným, společnosti a jejím institucím a tak s nadějí vzhlížet do budoucnosti.

Obávám se, že většina lidí si vytvořila životní zkušenost, která se jim prostřednictvím médií i vlastní zkušeností denně potvrzuje, že je lepší nevěřit. To, že zažívají pocity zklamání, podvodu či manipulace, to, že nevěří, nemusí nutně znamenat, že zároveň věří tomu, že motivem lidského jednání jsou pouze osobní zájmy, nebo že mají nerealistické očekávání. To je, myslím, zcela jiná kategorie.

Domnívám se tedy, že ač vše nasvědčuje tomu, že žijeme v ovzduší nedůvěry, nežijeme v době cynismu. Jsem přesvědčen, že většina lidí oceňuje a chce i jiné hodnoty, než úzké osobní zájmy, že vyznávají charakter a morálku. A právě proto, a jen proto, že toto vyznávají, často nedůvěřují svým nadřízeným, firmě či společnosti a jejím institucím, protože tito a tyto velmi často prakticky dokázaly a dokazují, že etické a morální hodnoty jim mohou být srdečně ukradeny.

Příčinou nedůvěry tedy není nějaká vrozený cynismus, nebo charakterová vada lidí, příčinou je charakter a morální hodnoty těch, kteří se o tuto nedůvěru vůči sobě zasloužili.

Pánové Kouzes a Posner to ostatně potvrzují v další části svého článku, kde uvádějí 5 podstatných charakterových vlastností lídra.

Jakým by měl být lídr?

Podle výzkumů Kouzese a Posnera lidé od svých lídrů očekávají, že budou:

  • Čestnými
  • Dopředu hledícími
  • Inspirujícími
  • Kompetentními
  • Věrohodnými

A takové lídry také vyhledávají a takovým lídrům důvěřují.

Jsou lídři, kterým nedůvěřujeme, takoví? Myslím, že nikoliv.

Ve zbytku svého článku autoři radí, jak se vypořádat s cynismem. Jak tyto zaměstnance přesvědčit, donutit a motivovat, aby důvěřovali.

Jak jinak by to mělo být, než prací na sobě samém? Na svém charakteru, hodnotách, přesvědčeních, schopnostech i činnostech?

Je tedy zbytečné potírat, přesvědčovat či motivovat cyniky, skeptiky a vůbec všechny, co nevěří, je třeba potírat svoje nečestné jednání, své zaměření pouze na okamžitý výsledek či minulé chyby zaměstnanců, na svoji nekompetentnost, neinspirativnost a nevěrohodnost.

A pak je možné pomáhat cynikům a skeptikům v překonání jejich vlastních omezení, které jim brání dosahovat toho, co chtějí (šťastného života) a být těmi, kterými být chtějí (lidmi, kteří vedou svůj život tak, jak chtějí).

Objevit svůj hlas a nechat jej zaznít a pomoci ostatním aby i oni objevili svůj hlas, to je to, oč v transformačním leadershipu běží (viz. Stephen Covey a jeho 8.návyk).

Pánové Kouzes a Posner ve svém článku věnovali podrobnějšímu návodu jak na to několik stránek; není to podstatné, filozofie je tatáž.

Přiznejme si, že mnoho manažerů, lídrů, stranických reprezentantů, celebrit či politiků volí spíše první cestu: věnují se všemu, kromě sebe sama. A pak se diví, co sklízejí. A pátrají po snadných receptech, jak lidi donutit, přesvědčit, motivovat. A tak dokola.

A co u Vás? Máte také cynické, skeptické či nedůvěřivé zaměstnance?


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se