Jakým by asi měl být ideální manažer zítřka?

Ideální manažer

Možná, že manažerem již jste, možná, že o tom teprve uvažujete. Možná, že si po přečtení alespoň pár článků z tohoto webu uvědomujete, že být dobrým, ale opravdu dobrým manažerem, je práce na léta.

Pokud jste mladí, tak zhruba do padesáti, možná, že se Vám pro váš další manažerský rozvoj budou hodit názory zkušených a úspěšných manažerů o tom, jakým by asi měl být ideální manažer zítřka.

Když s tím začnete dnes, za pár let jím jste.

Jakým výzvám budete čelit? Jaké problémy budete překonávat? Co budete muset umět, znát, dělat?

Výzkum Centre for Creative Leadership, který byl proveden mezi dvě stě padesáti řediteli podniků s alespoň pěti sty zaměstnanci, zmiňuje těchto deset oblastí:

1. Komplexnost, jejich intenzita a síla

Již staří zen buddhisté říkali, že mávnutí motýlích křídel mění dráhu hvězd.

Měli pravdu. Změny v drahách hvězd na mávnutí motýlích křídel jsou, zdá se, většinou málo patrné.

Ve dnešním lidském světě to tak být nemusí: i zdánlivě nepatrná příčina může mít díky velmi silné provázanosti světových ekonomik a informačních technologií rychlý a vpravdě drtivý dopad kdekoliv na zeměkouli.

Participanti výzkumu odpovídali, že s ohledem na vzrůstající komplexnost se budou největší výzvy podniků nacházet v oblasti podnikových struktur a procesů, tržní dynamiky a talentů (adekvátních lidských zdrojů).

Od manažerů zítřka se očekává, že se s těmito výzvami úspěšně vypořádají.

2. Inovace, inovace, inovace

Není to tak dávno, kdy cyklus vývoj - uvedení na trh se počítal na deset i více let. Dnes, například v elektronice, jsou to měsíce. A šílené tempo inovací se stále zrychluje.

Aby vůbec podnik měl šanci při závodě s konkurencí uspět, bude muset inovovat superrychle a superdobře.

a) Zvládnout procesy vedoucí k rychlým inovacím a b) sehnat na to lidi, kteří je vymyslí a budou provozovat a c) tyto lidi rozvíjet a motivovat, to jsou tři základní výzvy pro manažery zítřka.

Dobré technologické firmy již dnes ukazují, že to jde.

3. Virtuální management

Drtivá většina tázaných ředitelů tvrdí, že virtuální management je nutností zítřka. Je to o tom vést a řídit lidi, aniž jste s nimi v osobním kontaktu.

Komunikační dovednosti (s lidmi z různých profesí a kultur) jsou nutné již dnes. A zitra? To bude platit mnohonásobně, říkají respondenti výzkumu.

4. Kolaborativní strategie

Pokud nejste totálně slepí, vnímáte, že převažující typ mezipodnikové, a nejenom mezipodnikové, spolupráce dnešní doby je spolupráce ala Smolíček Pacholíček s jezinkami, při které strana silnější dusí svého slabšího "spolupracujícího" partnera.

Chovat se ke svým subdodavatelům jinak je vykládáno téměř jako manažerský prohřešek. Strategie výhra - výhra se uplatňuje s cílem dostat spolupracujícího partnery do nevýhodné pozice. Potkat firmu, která se ke svým slabším partnerům chová dlouhodobě slušně je jako potkat dvouhlavého bílého nosorožce v univerzitní knihovně.

Skoro 100% respondentů si myslí, že je potřeba opravdu spolupracovat, avšak pouze necelá polovina se domnívá, že to umí. Já si myslím, jak jste jistě poznali, že to umí pouze bílé vrány.

5. Neustálá vyrušování

Výzkum provedený v roce 2005 došel k závěru, že průměrný pracovník je ze své práce vyrušen každých 11 minut. Dalších 25 minut mu zabere, než se do své práce opět zabere.

V této souvislosti si vzpomínám na své učitele ze základní školy, jak z nás žáků byli na nervy, když jsme je vyrušovali (pouze) jednou za hodinu. Kdyby tito učitelé pracovali v dnešním podniku, během prvního dne by se ocitli na psychiatrii.

Běžná práce se totiž často podobá práci na pohotovosti po několika paralelních pěkně velikých katastrofách.

Respondenti nabízejí tyto hlavní strategie proti vyrušování: zabarikádovat se, jednat pouze dle priorit a delegovat na asistenta.

Nevím, jak to zvládnete vy, ale budete to muset zvládnout. Lepší to totiž nebude. Důvodem je vzrůstající provázanost světa a rychlost, rozsah a hloubka podnikových inovací (= přizpůsobení se okolnímu prostředí).

Jiný výzkum, který zkoumal strategie time managementu vůbec těch nejúspěšnějších ze všech úspěšných, zjistil, že bez výjimky používají ty nejprimitivnější nástroje time managementu. O této časové inteligenci už jsem psal na jiném místě. Také se to dá zvládnout.

6. Autenticita

I o autenticitě jsem již na Vedeme.cz psal. O tom, co to je a k čemu to je.

90% respondentů výzkumu CCL tvrdí, že se prezentují autenticky.

Neočekával bych, že napíší něco jiného.

Jaká je skutečnost? Co Vy si myslíte o svých šéfech? Jsou autentičtí?

Jsem přesvědčen, že většina zaměstnanců vnímá své šéfy jinak. A to se počítá.

7. a 8. Zalepení děr po mladých chrtech a starých psech

Zdá se, že podniky potřebují a budou potřebovat dobré manažery, manažery kteří se blíží ideálním představám podniků.

Vše nasvědčuje tomu, a nejedenkrát jsem se o tom na Vedeme.cz zmínil, že jich je málo.

Přirozený proces terminace manažerů, kteří se neosvědčují, nebo manažerů starých pokračuje. Kdo nastoupí na jejich místa?

Bude i v budoucnu dobrých manažerů málo?

V Americe je to, zdá se, problémem. Například pouze 20% manažerů se stalo manažery promyšleným rozvojem lidí v organizacích. Ostatní manažeři byli do svých funkcí vybrání víceméně náhodnou přírodní selekcí.

Zdá se, že dnešní staří psi tento problém těžko vyřeší. Manažeři zítřka budou muset vymyslet a zavést opravdu funkční a smysluplné podnikové systémy rozvoje dalších generací manažerů.

Proč ne školy? CCL ani respondenti vůbec o školství nepřemýšlejí. Asi je zkušenost naučila, že školy jsou na to moc pomalé, nebo nepraktické. Takže se americké podniky řídí zdravým heslem: „Pomoz si sám a Bůh Ti pomůže”.

Jaká je situace v naší české kotlině? Nevím. Mám pouze domněnky. A ty tvrdí, že nastupující generace, která je právě na středních a vysokých školách, je inteligenčně, kulturně a sociálně zcela obdivuhodná.

Školy jim pak poskytují solidní klasický manažerský základ. Zejména o tom, jaký byl management od Tutenchamona po osmdesátá léta minulého století. To neříkám vůbec ironicky - všeobecný přehled považuji za velmi důležitý. České vzdělávací instituce jsou na tom také velmi dobře. Zejména ve schopnostech poskytnout studentům moderní manažerské poznatky. Kdyby je podniky chtěly.

A podniky? Ty jsou na tom, myslím, podobně jako v Americe: většinou žádné promyšlené systémy selekce, přípravy a rozvoje manažerů.

Myslím, že si mladá generace nezaslouží, aby se takto plýtvalo s jejím potenciálem.

Ostatně ani vlastníci podniků si nezaslouží, aby se takto (ne)pečovalo o budoucnost jejich podniků. Kdejaký vesnický fotbalový klub s rozpočtem pět set korun na měsíc se o svoji budoucnost (= svůj dorost) stará lépe, než mnohý nyní úspěšný podnik. V7chova dorostu není ani tak otázka peněz, jako otázka dobré vůle a zdravé předvídavosti.

9. Ve zdravém těle zdravý duch

Výzkumy ukazují, že manažeři sportovci mají lepší manažerský výkon, manažerskou efektivitu a jsou ze strany podřízených hodnoceni ve všech parametrech lépe, než manažeři nesportovci.

Být fit je pro manažery zítřka nutností. Jinak neobstojí. Management provozovaný na vrcholové úrovni si zkrátka vyžaduje jedince, který je po fyzické a psychické stránce vybaven jako kosmonaut NASA.

Já bych se Vás na tomto místě ještě navíc zeptal: „Pokud děláte sport, pak proč právě tento? Jak Vám daný sport pomáhá ve vaší manažerské profesi a naopak? A to nejenom po fyzické, ale též po mentální stránce?„

Když si to uvědomíte, možná, že pochopíte, proč máte lepší manažerské předpoklady, než manažeři nesportovci. Zároveň se možná zamyslíte nad tím, zda byste náhodou neměli dělat nějaký jiný sport, který by vám ve vaší profesi manažera pomáhal lépe, než sport stávající.

Kosmonauti si nemohou dovolit plýtvat časem na jakýkoliv sport. Špičkoví manažeři asi taky ne.

10. Manažerský styl

Jaký manažerský styl bude (a je) v podnicích nejvíce potřebným a žádaným?

Vy to víte, já to vím a respondenti průzkumu CCL to vědí také: transformační leadership.


Tak co, troufnete si na to být dobrými (sobě i ostatním prospěšnými) manažery?

Byl bych rád, kdyby vaše odpověď zněla ano.

Velmi volně zpracováno dle výzkumu Centre for Creative Leadership, Corey Criswell a André Martin: 10 Trends, A Study of Senior Executives’ Views on the Future, 2007.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se