Umění demotivace II

Příspěvek Umění demotivace, který byl na Vedeme.cz publikován v únoru 2007, vzbudil u návštěvníků webu značný zájem. Proto jsem se rozhodl jej poněkud rozvést a doplnit.

Tentokrát to činím s využitím článku Harvard Business School autorů D. Siroty, L. Mischkinda a M. Meltza „Stop Demotivating Your Employees!” z ledna 2006.

Výzkum provedený autory v letech 2001 až 2004 mezi 1.200.000 (!!!) zaměstnanci ukázal, že lidé jsou při nástupu do nového zaměstnání většinou velmi entuziastičtí. V 85% organizací bylo zjištěno, že tento pocit jde během prvních šesti měsíců v novém zaměstnání velmi rapidně dolů.

Jedinou příčinou této neblahé skutečnosti, říkají autoři, je špatný management.

Identifikují tři nezávislé oblasti, které k pocitu entuziasmu přispívají, nebo který jej ničí. Manažerům poskytují osm návyků, které by ve svých organizacích a týmech měli pro udržení či vybudování entuziasmu dělat.

Úvodem

Úvodem si neodpustím zopakovat ideu odlišení motivace od demotivace, která byla na stránkách Vedeme.cz již nejednou publikována.

Emocionální stav člověka je výsledkem směsi pozitivních a negativních pocitů. Pozitivní pocity se lidé snaží mít, a ty negativní nemít.

Pokud odstraníme negativní pocit, nebo spíše to, co jej vzbuzuje, neznamená to, že jsme vybudovali pocit dobrý.

Zkuste si například vzpomenou na něco, co ve vás vzbuzuje vztek, nechuť, nebo něco podobného. Když odstraníte natrvalo příčinu tohoto špatného pocitu, co se stane? Budete se každý den těšit z toho, že daný špatný pocit již nemáte? Pravděpodobně ne.

A podobně je tomu i opačně. Určitě se dovedete pěkně a z plna hrdla zasmát a potěšit se z dobré komedie v televizi. Pravděpodobně však nejste nijak naštváni, znechuceni, když pořad skončí.

Protože motivace a demotivace jsou o emocionálních stavech, vztahuje se na ně totéž.

Motivat a demotivat lidí jsou dvě různé manažerské činnosti, které vzbuzují v lidech různé pocity.

 MotivaceDemotivace
pokud se dělá dobře, pak vzniká touha, nadšení, smysluplnost, ... znechucení, frustrace, zlost, ...
pokud se nedělá, pak vzniká neutrální pocit neutrální pocit
působí zejména na měkké organizační a psychologické faktory, jako je firemní kultura, hodnoty, kritéria, přesvědčení, identita a sounáležitost. tvrdé organizační a psychologické faktory, jako je pracovní prostředí, nástroje, systémy, a vlastní chování lidí - postupy, procesy, ...

Jinak řečeno: když odstraníte znechucení, neočekávejte, že lidi budou nadšeni. Například když jim budete dávat včas výplatu, když budou mít dobré pracovní prostředí, když všechno bude běžet jako na drátku. Lidé to berou jako zcela normální. Až na krátkodobý efekt nadšení, který se dostavuje bezprostředně po pozitivní změně (například po nárůstu mzdy), je dlouhodobý pocit neutrální.

Absence znechucení nevede k motivaci, absence motivace nevede ke znechucení.

Existence těchto faktorů nevzbuzuje dlouhodobé nadšení, ale jejich absence způsobuje zlost, znechucení, atd.

Co se stane, když vám ve firmě nefungují základní procesy? Co se stane, jestliže lidé dostávají pozdě svoji mzdu? Co se stane, jestliže sáhnete na základní platy? Lidé jsou znechuceni - demotivováni.

Jedním z důležitých úkolů manažera tedy je, kromě motivace lidí, také odstraňování možných zdrojů znechucení. Jinými slovy je důležité nedemotivovat i motivovat.

Manažer musí, má-li být úspěšný, odstraňovat znechucení a motivovat. Jsou to však dvě různé činnosti, které se dělají jinak.

Uvedený názor se opírá o výzkumy Fredericka Herzberga v oblasti pracovní motivace (viz jeho dvoufaktorová teorie).

Článek Stop „Demotivating Your Employees!”, který si vzápětí představíme, identifikuje tří nezávislé oblasti pracovní motivace a demotivace, místo právě zmíněných dvou. Nedejte se tím, prosím, zmást. Závěrem ukáži, že se v podstatě jedná o podrobnější pohled na motivační-demotivační model.

Motivujte a zastavte demotivaci

Aby se nadšení udrželo a dále rozvíjelo, je dle autorů nutné, aby manažeři zajistili dobré výsledky (rozumějte pocity lidí) v těchto oblastech

  • Úspěch
    je o pocitu hrdosti na svoji práci, na dosažené výsledky a na firmu.
  • Spravedlnost
    je o férovém jednání v oblastech jako je plat, zaměstnanecké výhody, pracovní jistoty a podobně. Autoři považují pracovní jistoty za nejdůležitější základ. Aby měl pracovník pocit, že když něco náhodou pokazí, nebo jeho výkon není absolutně perfektní, nebude okamžitě propuštěn. Aby věděl, že k propouštění se sahá, jako k naprosto mimořádné události.
  • Přátelství
    je o dobrých vztazích mezi spolupracovníky.

Výzkumy ukázaly, že tyto tři oblasti jsou nezávislé a každá z nich se na výsledném entusiasmu podílí stejným dílem. Sebevětším zlepšováním jedné oblasti tedy nezlepšíte výsledky v oblasti druhé.

Dělají-li manažeři svoji práci špatně, mohou rychle a efektivně zlikvidovat výsledky dobře pracuijícího náborového oddělení. Pokud pracují dobře, mohou tím napravit mnohé problémy, které by jinak v pracovním týmu vznikly.

Osm návyků pro podporu pocitu spravedlnosti, úspěchu a přátelství

Autoři doporučují, aby manažeři prováděli osm následujících praktik, které vedou k dobrým výsledkům v uvedených třech oblastech.

Úspěch

  1. Dejte věcem smysl
    Jednou z kritických věcí, které výrazně ovlivňují entuziasmus je jasný, silný a inspirující organizační smysl.
  2. Poskytujte uznání
    Každý, i sebemenší příspěvek ke společnému úsilí si zaslouží respekt a uznání.
  3. Poskytujte své služby zaměstnancům
    Manažerský přístup „nařizovat a kontrolovat” je zaručenou cestou k demotivaci. Redefinujte svůj management na služby zaměstnancům.
  4. Koučujte zaměstnance
    Hlavním důvodem, proč manažeři neumí poskytnout svým zaměstnancům pomoc, aniž by je při tom neuráželi a neodrazovali je to, že neumí koučovat. Koučujte a pomáhejte lidem dosáhnout lepších a hodnotnějších výsledků s větší radostí.

Spravedlnost

  1. Plně informujte
    Jedním z velmi kontraproduktivním podnikovým pravidlem je, sdělujte zaměstnancům pouze ty informace, které potřebují k provedení své práce. Autory provedený výzkum ukazuje, že neúplná informovanost je hlavní příčinou frustrací zaměstnanců. Sdělujte tedy všechno, co zaměstnanci chtějí vědět a to, co je zajímá, ne to, co si myslíte, že musí vědět. To předpokládá dobrou oboustrannou otevřenou komunikaci mezi zaměstnanci a managementem.
  2. Postavte se slabým výsledkům
    Většina lidí chce pracovat a chce být hrdá na svoji práci a její výsledky . Jsou však lidé, kteří jsou na práci alergičtí: vyhledávají příležitosti, jak se jí vyhnout. Jediným způsobem, je rázný disciplinární zákrok, včetně ukončení pracovního poměru. Pokud to neuděláte ostatní lidí, kteří to vnímají, budou znechuceni tím, že situaci neřešíte.

Prátelství

  1. Prosazujte týmovou spolupráci
    Kdykoliv je to možné, dávejte přednost zmocněným týmům. (poznámka M.H. zmocněny tým = tým, který má, kromě povinnosti produkovat výsledky, také právo o něčem samostatně rozhodovat).

Všechno dohromady

  1. Naslouchejte lidem a zapojujte je
    Zaměstnanci jsou bohatým zdrojem informací o to, co a jak by se mohlo dělat lépe. Pro participativní manažerský styl je charakteristická výrazně vyšší efektivita a kvalita práce zaměstnanců.

Porovnání modelů

Tři oblasti motivace - demotivace

V úvodu jsem napsal, že výsledný emocionální stav člověka je směsicí dobrých a špatných pocitů. Že existují dvě nezávislé manažerské činnosti motivace a demotivace.

Sirota, Mischkind a Meltz tvrdí, že výsledný emocionální stav zaměstnance je směsí pocitů, přicházejících ze tří oblastí: z oblasti úspěchu, spravedlnosti a přátelství.

Pokud se pokusíme posoudit uvedené tři oblasti z hlediska motivace a demotivace uvedené výše zjistíme, že Spravedlnost je víceméně oblastí, která, když se nedaří, demotivuje. Oblasti Přátelství a Úspěchu lze víceméně přiřadit motivaci.

Model Siroty, Maschkinda a Meltza lze podle mého vnímat jako užitečné doplnění Herzbergovy dvoufaktorové teorie.

Další význam lze spatřovat i ve zjištěných procentuálních poměrech: žádoucí emocionální stav je z třetiny ovlivňován pocity Spravedlnosti, z třetiny Přátelství a z třetiny Úspěchem. Z toho lze usoudit, že výsledný dobrý pocit pracovníků je dán ze dvou třetin dobrou prací manažera v jeho vedoucí roli (motivování) a z jedné třetiny dobrou prací v jeho roli řídící (odstraňování příčin demotivace).

Myslím, že s tím dá v manažerské praxi velmi dobře pracovat.

Přemýšlivému čtenáři možná napadne si dát do souvislosti i Sedm návyků vůdčích osobností Stephena Coveye se zde prezentovanými návyky motivace a ne demotivace. Jsem názoru, že Coveyovy návyky jsou holističtější v tom smyslu, že se zabývají i samotnou osobou manažera. Návyky zde prezentované, jsou spíše externí, zaměřené ven. Dobrých výsledků ve vedení lidí (neříkám v jejich řízení) však může dosáhnout pouze ten, kdo umí vést i sebe. Návyky Sirotyho, Meschkinda a Meltza jednoznačně vnímám jako omezenou podmnožinu sedmi návyků Stephena Coveye.

Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se