David Maister: management organizací pracujících se znalostmi

David Maister

David Maister je celosvětově uznávaným odborníkem na problematiku firem založených na znalostech (používám termín „firmy založené na znalostech”, protože, podle mě, nejlépe významově vystihuje anglický termín „professional firms”, kterými se pan Maister zabývá). Napsal o nich celou řadu veleúspěšných knih, které byly přeloženy do mnoha jazyků.

O Davidu Maisterovi je slyšet samá chvála. Například:

Když je řeč o těchto organizacích, David Maister nemá sobě rovného.

Tom Peters

Nebo:

Jméno Davida Maistera je synonymem k nejnovějším myšlenkám o managementu firem pracujících se znalostmi.

James L. Heskett, profesor Harvard Business School

Panu Maisterovi jsem poslal mail, zda by mi dovolil publikovat několik jeho článků a poskytnout je čtenářům Vedeme.cz ke stažení. Osobní odpověď pana Maistera jsem měl během necelých čtyř (!!!) hodin v mailu: „Go ahead!”

Takže tento a pár dalších příspěvků bude věnováno tomu nejlepšímu, s čím se lze dnes setkat ohledně managementu firem pracujících se znalostmi. Ať už jsou to firmy účetní, manažerské, právní, personální, IT, konstrukční, marketingové a mnohé další. A věřím, že nejen pro tyto firmy, ale vůbec pro všechny organizace budou následující postřehy, myšlenky a doporučení pana Maistera velmi inspirující.

Dnes přichází několik myšlenek z článku „Management: What It Really Takes” z roku 2005. Kompletní článek si můžete stáhnout ze sekce Ke stažení webu Vedeme.cz.

Kvůli návaznosti na ostatní články Vedeme.cz zde budu používat terminologii zavedenou na Vedeme.cz: manažeři mají dvě role: řídící a vedoucí. Nebo, chcete-li, manažeři plní dvě hlavní funkce: vedení a řízení. Řízení je o tvrdých organizačních složkách, jako jsou systémy, struktury a strategie, zatímco vedení se týká měkkých faktorů organizace.

Proč se lidé v některých činnostech neangažují

Existuje mnoho důvodů, proč se pracovníci plně, proaktivně neangažují v některých měkkých činnostech. Například v týmové spolupráci, ve službách klientům, v marketingu a prodeji. David Maister uvádí následující konkrétní důvody:

  1. Pracovník nerozumí tomu, proč je daná činnost tak důležitá.
  2. Pracovník sice rozumí tomu, že je daná činnost důležitá pro firmu, nechápe však, proč je důležitá i pro něj osobně.
  3. Pracovník neví, jak má činnost, nebo některou její část, dělat.
  4. Pracovník ví, jak má činnost dělat, ale neumí to.
  5. Pracovník činnost dělat nechce, raději se opírá o své technické schopnosti.
  6. Pracovník ztratil nadšení a přešel do režimu „udělat si pouze to svoje”.
  7. Pracovník nemá k činnosti potřebné věci.
  8. Pracovník je přesvědčen, že firma po něm chce jenom jeho práci, a nikoliv angažovanost v ostatních činnostech.
  9. Pracovník vnímá činnost jako separovanou od ostatních věcí a myslí si, že spolupráce s ostatními je něco navíc.
  10. Pracovník vnímá danou činnost jako běh na příliš dlouhou trať a dává přednost věcem, které přinášejí okamžité uspokojení.
  11. Pracovník cítí větší zodpovědnost za jiné věci, nebo cítí na ně větší tlak. Činnost by dělal, ale cítí, že na ní nemá čas.
  12. Pracovník cítí, že práce není oceněna ze strany spolupracovníků.
  13. Pracovník vnímá činnost jako věc osobní volby, nikoliv jako společnou týmovou záležitost.
  14. Pracovník je sice za danou činnost odměňován, ale je přesvědčen, že se jedná o jakousi high-level nadstavbu. Tak proč by se měl začátečník snažit?
  15. To možná nejdůležitější: pokud pracovník činnost nedělá, nenásleduje okamžitá reakce z jeho okolí. Proč by se měl tedy snažit, když je tolik dalších věcí na práci?

Zdálo by se, že body 3, 4, 7 a částečně i bod 15 se týká managementu: jediné, co může manažer ovlivnit, je vysvětlit pracovníkovi, jak má práci dělat a poskytnout mu trénink (body 3 a 4), poskytnout mu k tomu příslušné nástroje (7) a nastavit účinný a rychlý zpětnovazební systém (15). Ostatní je chybou neschopného, neinteligentního, nebo nechápavého pracovníka.

Pokud se podíváte na „Maisterův seznam”, zjistíte, že s výjimkou bodů 3, 4, 7 a částečně i bodu 15, se jedná o hlubší úrovně lidské psychiky, které jsou spojeny s hodnotami, kritérii, přesvědčeními, pocitem identity a sounáležitosti. Tyto úrovně na Vedeme.cz spojujeme s vedením lidí. Zdá se tedy, že v „Maisterově seznamu ” se o více, než 75% příčin dá přiřknout na vrub nedostatečného vedení lidí a zvláště jejich motivaci. A opravdu.

„Firmy pracující se znalostmi,” tvrdí David Maister, „mají tendenci být přespříliš řízeny. Například řízení financí, cash-flow management, sledování a účtování hodinových výkonnostních sazeb prorůstají celou organizací. Malá, nebo vůbec žádná pozornost je věnována vedení lidí.”

A odtud je již jenom krůček k tvrzení, které opravdu David Maister vyslovuje, že „manažeři firem pracujících se znalostmi vlastně nemají často vyjasněno, co to vlastně management je.”

Příčina toho, proč se lidé v některých činnostech neangažují, ačkoliv by se angažovat měli, tedy není v lidech samých, ale v jejich managementu. Ne proto, že manažeři špatně řídí, ale hlavně proto, že také nevedou.

David Maister v článku dále uvádí některé principy, jak vést a vyjmenovává důležité charakteristiky dobrých, holistických manažerů. Je to dobré a poměrně podrobné, přečtěte si to. Není to však nic, o čemž bych již v jiných souvislostech nepsal. Pan Maister však také uvádí, jak by mohla vypadat a fungovat firma, která je jak dobře vedena, tak řízena, která má dobrého manažera. Myslím, že skoro každý člověk, který pracuje se znalostmi, by opravdu chtěl pracovat ve firmě, která:

  1. Pracovníci jsou efektivně vedeni a podporováni k tomu, aby byli úspěšní. Nedostávají pouze požadavky, aby úspěšní byli, nebo odměny, když úspěšní jsou.
  2. Funguje dobře koordinovaná spolupráce, při které si členové pracovních skupin efektivně pomáhají jeden druhému.
  3. Pracovníci dobře vědí, jaká práva a jaké povinnosti mají v pracovních skupinách a co se od nich očekává ohledně spolupráce s ostatními.
  4. Pracovníci velmi dobře znají účel existence své pracovní skupiny, kam směřuje, o co usiluje a jaké jsou její hlavní priority.
  5. Členové pracovní skupiny jsou hrdí na příslušnost ke své skupině a mohou se spolehnout na to, že všichni splní to, co se splnit zavázali.
  6. Členové pracovních skupin sdílí s ostatními prohry a výhry a uznávají a oceňují příspěvek každého člena skupiny.
  7. Členové skupiny se navzájem podporují v rozvoji a růstu a společně sdílí nadšení nad dosaženými úspěchy.
  8. Aby bylo dosaženo vysokých standardů výkonu dohlížejí členové skupiny jeden na druhého, poskytují si otevřenou zpětnou vazbu, soucítí spolu a vzájemně se koučují.
  9. Členové skupiny věří, že je uznáván jejich příspěvek k celkovému poslání skupiny a podle toho také jednají.
  10. Vedoucí skupin mají vysokou úroveň dovedností v oblasti mezilidských vztahů, koučování (vedení lidí), motivace a ovlivňování.
  11. Vedoucí skupin dostávají trénink jak koučovat (vést lidi).
  12. V odměňování vedoucího pracovního skupiny hraje větší roli to, jaký je výkon týmu, než to, jaký je individuální výkon vedoucího.

„Je zcela evidentní,” říká David Maister „že v takovém prostředí se udělá více. Jednotlivci lépe využijí svůj potenciál a opravdová týmová spolupráce povede k výsledkům, které předčí součet individuálních výsledků. Je také jasné, že až na největší individualisty, to bude pro většinu lidí také příjemnější a harmoničtější pracovní prostředí ”


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se