Výběr ředitele

Možná, že i Vy jste po nástupu do nového zaměstnání zažili s překvapením ten nepříjemný pocit, že se po Vás najednou chtělo něco dalšího a zásadního, než o čem se jednalo při přijímacím řízení, nebo co je obsahem vašeho popisu práce. Možná, že se Vám také stalo, že jste zjistili, že jeden nadřízený si od vás představuje to, druhý ono.

Nemusí to být projevem úmyslného zatajování informací, nebo snahy Vás zmást. Příčinou může být i skutečnost, že organizace vlastně ani tak moc neví, koho chce, proč ho chce, co má daný člověk dělat a popřípadě i jak to má dělat. Nedorozumění a rozčarování pak vznikají, lze říci, téměř zákonitě, nevyhnutelně.

David Maister, autor a spoluautor několika publikací, řečník a business konzultant, ve svém článku tvrdí, že detailní popis práce, charakteristik a kompetencí není ten postup, který uvedeným problémům předchází. Zároveň, na příkladu výběru ředitele podniku, poskytuje konkrétní, praktický, jednoduchý a inspirativní návod, jak nedorozuměním a rozčarováním předejít.

Pokud patříte k lidem, kteří problémům raději předcházejí, než je řeší, neměli byste si tento článek nechat ujít.

Výběr ředitele je důležitá věc. Každá firma si to uvědomuje a každá firma se snaží získat toho nejlepšího. Proto si podnik vyhotovuje seznam žádoucích osobnostních charakteristik, kvalifikačních předpokladů a dlouhý popis toho, co ředitel má dělat.

Vypracované charakteristiky se však často dostávají do rozporu mezi sebou (například rozhodnost a participativnost), přičemž tyto rozpory posléze způsobují značné problémy při výběru kandidáta

Často se také stává, že firmy chtějí ředitele, který mít schopnosti a dovednosti, které jsou také příliš odlišné až rozporné. Například aby byl zaměřen externě (například směrem ke klientům a obchodním partnerům) a zároveň interně (například motivace lidí, provoz). To opět vede k problémům při výběrových řízeních.

Někdy se situace ještě více komplikuje tím, že seznamy a kritéria, které si firmy dělají, jsou příliš obecné a málo konkrétní. Zapomínají při tom, že nejlepší množina postojů a dovedností se musí odvodit od konkrétním firemním kontextu. Ze specifických firemních příležitostí a potřeb. Také je důležité uvážit stav aktuální firemní kultury; například zda je žádoucí, aby lidé daného ředitele akceptovali, nebo aby ředitel danou kulturu změnil. Ne každý ředitel je ten správný ředitel pro danou věc.

Až příliš často se ředitel stává předmětem kritiky zdola i shora, protože prý není tím, kterým byl očekáván, nebo nedělá to, co se od něj očekávalo.

Pokud však není očekávání hned od začátku jednoznačně, nedvojsmyslně vymezeno, těžko lze očekávat, že ředitel splní nejednoznačná, nebo dokonce rozporná očekávání.

Lepší je tomu všemu předejít. Například s pomocí nějakého nástroje. Nástroje, který firmě umožní si ujasnit, jakého ředitele chce a co od něho chce.

Následující sada otázek a metoda jejich zpracování představuje právě takový nástroj.

Otázky jsou typu: chcete to, nebo ono? Na otázky odpovídají ti, kteří budou ředitele a jeho činnost hodnotit, tedy ti, kterým se ředitel bude ze své činnosti zodpovídat.

Dotazník lze vyplnit buď způsobem ano/ne, nebo procentuálním poměrem mezi krajními možnostmi s tím, že vybraný způsob je pro všechny respondenty jednotný.

Dotazník

Chcete ředitele, který

  1. se orientuje spíše dovnitř firmy, nebo který je zaměřen na trh a klienty?
  2. je dobrý na čísla, nebo na lidi?
  3. usuzuje spíše podle sebe, nebo který toleruje a akceptuje různé názory, postoje a úhly pohledu?
  4. má dobré zkušenosti a výsledky v oblasti rozvoje businessu, nebo v oblasti vedení lidí?
  5. dává přednost velkým strategickým změnám i když jsou riskantní, nebo upřednostňuje malé inkrementální změny?
  6. vytváří strategie osobně, nebo umí zařídit, že firemní strategie vytvoří ostatní?
  7. má výbornou business kvalifikaci, nebo který má vynikající charakter?
  8. preferuje řešit problémy co nejdříve, a to i za cenu konfliktu, nebo se konfliktům vyhýbá až do té doby, kdy není zbytí?
  9. zaměřuje se na zachování stávající firemní kultury, nebo na její změnu a přizpůsobení současné nebo očekávané tržní realitě?
  10. je ve své práci rychlý, nebo obezřetný?
  11. zdůrazňuje rozvoj a pohyb vpřed, nebo opatrnost, předvídavost a management rizik?
  12. podporuje racionalitu a logiku, nebo emoce?
  13. je spíše ostatním partnerem, nebo je jednoznačně vůdcem?
  14. jde mu hlavně o business, nebo o ideje?
  15. osobně reprezentuje firmu, nebo ten, který zařizuje, aby ostatní dosáhli navenek vysokého kreditu?
  16. je novou tváří, nebo je velmi dobře známý?
  17. má vysokou sebedůvěru, nebo projevuje pokoru?
  18. dopředu ví, kam a jak by se firma měla ubírat a co by měla dělat, nebo ten, který by měl budoucí představy vypracovat s ostatními lidmi až po svém nástupu?
  19. je pragmatik, nebo vizionář?
  20. myslí „tvrdě”, nebo „měkce”?
  21. se koncentruje na to, aby věci byly udělány, nebo na to, aby byly udělány správně?
  22. je introvert, nebo extrovert?
  23. se koncentruje na dosažení kapitalizace krátkodobých příležitostí, nebo preferuje dlouhodobější vytváření hodnoty podniku?
  24. dělá raději velké, dramatické změny, nebo změn dosahuje drobnou, trpělivou a nepřetržitou prací?
  25. je příkladem člověka, který tvrdě pracuje, nebo příkladem toho, kdo žije harmonický a vyvážený život?
  26. je spíše diplomatem, nebo přímočarým typem člověka?
  27. obyčejně chápe problémy lidí, nebo který určitě neakceptuje slabý výkon?
  28. má za sebou osobní profesionální úspěch, nebo který má za sebou úspěšně rozvinuté organizace?
  29. obyčejně ostatním lidem důvěřuje, nebo který jim důvěřuje velmi zřídka?
  30. preferuje řídit lidi přímo, nebo který preferuje řídit lidi prostřednictvím ostatních?
  31. se rozhoduje sám, nebo je participativní?
  32. když je zapojen do řešení, zajímají jej detaily věci, nebo spíše udává směr a deleguje?

Samozřejmě, že uvedené otázky je možné si doplnit dalšími, nebo je možné některé otázky vyškrtnout, protože ne všechny otázky mohou být pro podnik podstatné.

Zásada při tvorbě nových otázek je jedna: musí být těžké se rozhodnou pro kteroukoliv variantu, obě varianty by měly být pro firmu v nějakém smyslu vhodné a potřebné.

Zpracování dotazníku

Při vyhodnocování odpovědí se může stát, že u odpovědi na některé otázky budou vykazovat přílišný rozptyl. Je vhodné vyvolat diskusi a vyjasnit si sporný bod.

Možná, že se na základě diskuse objeví další otázky k vyjasnění, nebo další nová nedorozumění. Doplňte dotazník o další otázky a uspořádejte druhé kolo.

Výsledkem zpracování dotazníků bude jakýsi profil charakteristik, znalostí a dovedností a preferovaného chování ředitele, kterého firma hledá.

Zpracovatel by měl nakonec zorganizovat finální potvrzení: seznámit účastníky-respondenty s tím, co jim vyšlo a nechat je hlasováním tento společný závěr odsouhlasit.

Pokud jste na tomto webu četli Kapitoly o vedení lidí, konkrétně článek Mentální strategie, ve kterém byly vysvětleny základní mentální strategie (elementární styly myšlení) lidí, jistě jste si všimli, že otázky pana Maistera a mentální strategie se překrývají. Nikoliv náhodou.

Myslím, že Davidem Maisterem navržená filozofie dotazníku a doporučený systém jeho zpracování jsou opravdu dobré a užitečné. Výsledek - firma ví, koho chce a co od něho chce - za to stojí. Výsledek je opravdu nutným předpokladem výběru potenciálně dobrého ředitele pro danou konkrétní firmu.

Jsem přesvědčen, že s trochou úprav lze postup úspěšně použít v kterémkoliv podniku a myslím, že s většími, ale ne nepřekonatelnými úpravami i na jakékoliv pracovní místo v organizaci.

To, že je nutné ještě kandidáta, který daným kritériím vyhovuje, a který zároveň bude ochoten ve firmě pracovat, také najít, je jasné. A většinou ne zcela jednoduché. Stává se, že z některých požadavků firma musí slevit. V tom případě je dobré se znovu se zainteresovanými stranami sejít a zajistit změnové řízení: buď změna kritérií projde hladce, nebo je pro firmu daná věc natolik důležitá, že neprojde. Obojí je v pořádku. Hlavně, že firma ví, co chce.


Přidat komentář

Základní pravidla k psaní příspěvků jsou uvedena zde.

Za účelem lepšího uživatelského komfortu, analýz návštěvnosti a čtenosti článků používá Vedeme.cz soubory cookies, které se uloží do vašeho zařízení.

Ještě nemáte účet uživatele? Vytvořit účet

Přihlásit se